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鈦媒體注：由《商業(yè)價(jià)值》與鈦媒體正式合并成立的BT傳媒，首次聯(lián)合CSDN主辦Challenge—— “2014 技術(shù)商業(yè)500人論壇”今日在北京召開(kāi)。CEO、CIO、CTO，引領(lǐng)企業(yè)創(chuàng)新的三個(gè)核心角色，將會(huì)碰撞出什么樣的火花？他們將如何突破技術(shù)、業(yè)務(wù)和管理上的固有思維？他們?nèi)绾斡肐T改變商業(yè)現(xiàn)狀，影響決策者思維？在今天的論壇上，來(lái)自制造、金融、零售、電商等多個(gè)領(lǐng)域的CEO、CIO、CTO首次跨界圍坐。他們分別是：紅領(lǐng)集團(tuán)董事長(zhǎng)張代理、金山軟件CEO張宏江、北京匯通天下物聯(lián)科技公司總裁翟學(xué)魂、李錦記健康產(chǎn)品集團(tuán)資訊科技部總監(jiān)郭世亮、金龍精密銅管集團(tuán)股份有限公司集團(tuán)信息總監(jiān)孫連海、Roseonly CTO馮朝輝?？缃鐚?duì)話由BT傳媒董事長(zhǎng)、商業(yè)價(jià)值雜志出版人、ITValue發(fā)起理事劉湘明主持。以下內(nèi)容由ITValue編輯根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)對(duì)話整理而成，未經(jīng)本人確認(rèn)。

PART1：CEO、CIO、CTO眼中的彼此長(zhǎng)啥樣？

核心觀點(diǎn)：感性的時(shí)代過(guò)去了。1：要理性，如果沒(méi)有理性，沒(méi)有數(shù)據(jù)支撐，要走很多彎路。2：CIO、CTO，想清楚了你所需要的東西，想清楚了為什么要做這件事，如果老板依然沒(méi)有興趣或者沒(méi)有時(shí)間，你考慮考慮這個(gè)位置是否有必要設(shè)在今天的時(shí)代。3：CIO最重要的事情就是要讓那些不重要的內(nèi)部客戶閉嘴，因?yàn)槟銦o(wú)論干多少，老板都不會(huì)滿意的。

CIO、CTO代表說(shuō)——

孫連海：我們老板是個(gè)民營(yíng)企業(yè)家，他在我心目中屬于第二代老板，吃苦創(chuàng)業(yè)起來(lái)的，現(xiàn)在六十好幾歲。從我的感覺(jué)來(lái)說(shuō)，他是感性老板，做事情憑多年的經(jīng)驗(yàn)和沉淀，沒(méi)有數(shù)據(jù)文化，靠感覺(jué)做事。（中國(guó)企業(yè)家分三代：第一代企業(yè)家是占領(lǐng)先機(jī)，走的快；第二代企業(yè)家能吃苦，透支身體，敢拼敢干；第三代企業(yè)家，像“BAT”領(lǐng)軍人物，他們能夠系統(tǒng)思考，有系統(tǒng)論，利用各種先進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)打造企業(yè)。）

郭世亮：我的老板是李錦記第四代，屬于含著金鑰匙出生的，1992年建立了李錦記健康產(chǎn)品集團(tuán)。我跟董事長(zhǎng)之間的關(guān)系有點(diǎn)類似家庭成員，我覺(jué)得他比較善變，他不會(huì)給你任何答案，不斷的提交一系列材料，最后，他問(wèn)你有沒(méi)有更好的方法，有的時(shí)候搞的你非常疲倦，如果溝通不慎的時(shí)候，就會(huì)請(qǐng)一些老師一起學(xué)習(xí)，比如請(qǐng)麻省理工的大師一起學(xué)習(xí)，在老師引導(dǎo)下，一起達(dá)成共識(shí)。跟這樣的老板一起共事，我感覺(jué)進(jìn)步會(huì)很大，但是也會(huì)很累，善變會(huì)導(dǎo)致我們要做很多很多事情。

馮朝輝：我現(xiàn)在在一家創(chuàng)業(yè)企業(yè)，我的CEO跟我更像合作伙伴的關(guān)系，大家溝通上可能沒(méi)有那么多上下級(jí)的感覺(jué)。加入這家企業(yè)之前在愛(ài)康國(guó)賓，作為有一定規(guī)模的民營(yíng)企業(yè)，CEO總是非常非常忙，中國(guó)的CEO，特別是自己創(chuàng)業(yè)起來(lái)的CEO，事無(wú)巨細(xì)，什么事都要管，大概只給你3-5分鐘時(shí)間跟他交流和溝通，你需要把想說(shuō)的所有話都凝聚在3-5分鐘的時(shí)間里說(shuō)完，這是非常考驗(yàn)CIO、CTO溝通、總結(jié)能力的。這是我的一個(gè)感受，老板都特別特別忙，沒(méi)有時(shí)間聽(tīng)你講。

CEO代表說(shuō)——

張代理：剛才三位的發(fā)言，講到老板沒(méi)有時(shí)間跟溝通，或者不能很好的利用資源，我認(rèn)為這都是老板的問(wèn)題，作為一個(gè)老板，或者作為一個(gè)CEO，最重要的工作是要充分用好資源，或者跟大家進(jìn)行充分的溝通和交流，我認(rèn)為智慧和最后落地的方法在他們的思維和行動(dòng)當(dāng)中。老板會(huì)寫(xiě)代碼嗎？會(huì)做具體的架構(gòu)嗎？都不會(huì)，但是，我有想法，可以做頂層設(shè)計(jì)。但是，你要跟他們溝通，設(shè)計(jì)以后，怎么溝通？怎么落地？這可能是非常重要的一件事情。聽(tīng)了三位剛才的發(fā)言，第一位講到老板數(shù)屬于感性的，我認(rèn)為感性的時(shí)代過(guò)去了，要理性，如果沒(méi)有理性，沒(méi)有數(shù)據(jù)支撐，要走很多彎路。第二位講到交流時(shí)間太短，3分鐘，如果老板忙到那個(gè)程度的話，我不認(rèn)為能干到多么好，我認(rèn)為這是個(gè)誤區(qū)，如果老板有時(shí)靜下來(lái)考慮，靜下來(lái)和員工交流和溝通，我認(rèn)為奇跡就出現(xiàn)了。我感覺(jué)最后一位講的非常棒，什么意思呢？交流的非常好，溝通的非常多，又非常累，又覺(jué)得事比較多，如果覺(jué)得累了，覺(jué)得有壓力了，覺(jué)得有動(dòng)力了，這就對(duì)了。如果光給你一堆累，但是沒(méi)有動(dòng)力，也是錯(cuò)誤的，也是有問(wèn)題的。

我們現(xiàn)在實(shí)實(shí)在在的生活在一個(gè)改變的社會(huì)里，我今年60歲了，說(shuō)起來(lái)沒(méi)有任何理由在這里跟大家談互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)，因?yàn)椴皇钦勥@些的年齡了。但是，講實(shí)話，我非常熱愛(ài)，紅領(lǐng)企業(yè)也受益于互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)，到現(xiàn)在樂(lè)此不疲。就我來(lái)講，和我們這個(gè)層面的人有非常好的溝通。同時(shí)，我個(gè)人騰出非常多的時(shí)間，有足夠的時(shí)間和你交流。

張宏江：更多的從我兩個(gè)公司的經(jīng)歷來(lái)看。雷軍是我的董事長(zhǎng)，我經(jīng)常跟他有很多交流。我非常同意剛才張董事長(zhǎng)的意見(jiàn)，如果一個(gè)老板忙到跟自己下屬?zèng)]有時(shí)間來(lái)交流和探討，這個(gè)狀態(tài)本身就非常不對(duì)。至少說(shuō)明兩個(gè)問(wèn)題：第一，說(shuō)明你說(shuō)的事情不重要，所以沒(méi)時(shí)間跟你交流；第二，自己焦頭爛額了，有更重要的其它事，這兩種狀態(tài)都是非常不好的狀態(tài)。

我跟大家分享一下我跟雷軍之間的交流，雷軍是金山的董事長(zhǎng)，自己本身占公司15%的股權(quán)。小米是他的創(chuàng)業(yè)公司，做的好像也不錯(cuò)。還有一個(gè)基金他是創(chuàng)始人，還要管理這家基金。我從來(lái)沒(méi)有發(fā)現(xiàn)我在談?wù)撝匾獑?wèn)題的時(shí)候在他那兒排不上時(shí)間。當(dāng)然，他也是超人，他可以談到晚上兩點(diǎn)鐘、三點(diǎn)鐘，但是，你不會(huì)覺(jué)得他是很疲憊的狀態(tài)，跟你談問(wèn)題的時(shí)候不會(huì)深入不進(jìn)去。對(duì)于產(chǎn)品，他會(huì)花很多時(shí)間，CIO也好，CTO也好，你想清楚了你所需要的東西，想清楚了為什么要做這件事，如果老板依然沒(méi)有興趣或者沒(méi)有時(shí)間，你考慮考慮這個(gè)位置是否有必要設(shè)在今天的時(shí)代。對(duì)于一個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)效率，甚至對(duì)一個(gè)公司商業(yè)模式來(lái)說(shuō)，都是必不可少的一塊。

翟學(xué)魂：其實(shí)我還真有一點(diǎn)體會(huì)。我們公司也真有一個(gè)CIO，我們的內(nèi)部系統(tǒng)相當(dāng)復(fù)雜。我在兩年前做了個(gè)選擇，挺痛苦的，把我們公司最優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理任命為CIO，不給客戶提供軟件了，給內(nèi)部做產(chǎn)品，幸虧當(dāng)時(shí)有那個(gè)決定，不然我們現(xiàn)在已經(jīng)不能運(yùn)轉(zhuǎn)了，需要非常懂業(yè)務(wù)的人來(lái)做這件事。盡管那個(gè)小孩二十多歲，是產(chǎn)品經(jīng)理，不太懂技術(shù)，但是，他做的非常好。另外一個(gè)機(jī)會(huì)，即使他非常懂我們公司的業(yè)務(wù)，他是我們最重要的產(chǎn)品經(jīng)理，變成CIO之后，瞬間變得沒(méi)有了方向感，很長(zhǎng)時(shí)間跳不出來(lái)。在座的如果有CIO的話，最重要的事情就是要讓那些不重要的內(nèi)部客戶閉嘴，因?yàn)槟銦o(wú)論干多少，老板都不會(huì)滿意的。

PART2：什么樣的匯報(bào)方式可以打動(dòng)CEO？

核心觀點(diǎn) 1：最怕講道理，就想聽(tīng)什么時(shí)間做、誰(shuí)做、什么時(shí)間完成、需要多少錢(qián)。2：提前準(zhǔn)備，聚焦，否則會(huì)浪費(fèi)很多時(shí)間。戰(zhàn)略討論不要太多，太多就是細(xì)節(jié)了。3：不要遇到任何事情都找老板。要形成體系，這個(gè)解決問(wèn)題的方法更好。

CEO代表說(shuō)——

翟學(xué)魂：我們公司比較小，對(duì)我來(lái)說(shuō)，我最怕別人跟我講道理，我想聽(tīng)到這個(gè)事什么時(shí)候做，是自己雇人做、還是別人做，什么時(shí)候做完，需要多少錢(qián)，我就想聽(tīng)這些。另外，因?yàn)槲覀儽容^小，主要的管理團(tuán)隊(duì)經(jīng)常在一起，方向感的問(wèn)題是不需要解決的，每時(shí)每刻基本是一致的。

張宏江：在交流這塊，比如我要跟雷軍談什么事，我會(huì)非常明顯的告訴他我要談什么事，很明確，他自己也會(huì)做好準(zhǔn)備，這樣我們的談話才能非常有效。約兩個(gè)小時(shí)，可能半個(gè)小時(shí)談完了；有時(shí)候約半個(gè)小時(shí)，可能談了兩個(gè)小時(shí)。

在互聯(lián)網(wǎng)公司，其實(shí)已經(jīng)基本沒(méi)有CIO這個(gè)角色了，甚至CTO的角色都沒(méi)有了。我們完全扁平化了，基本一條生產(chǎn)線一個(gè)人，這個(gè)人是最大的產(chǎn)品經(jīng)理。在這種架構(gòu)下，大的產(chǎn)品經(jīng)理更重要，更有發(fā)言權(quán)。作為大的產(chǎn)品經(jīng)理，跟老板之間的交流就更具體了，也要更聚焦，否則的話會(huì)浪費(fèi)很多時(shí)間。

金山的戰(zhàn)略討論，我們一年就做兩次，夏天一次，冬天一次，夏天那次完全是戰(zhàn)略，冬天那次是總結(jié)和戰(zhàn)略。比如我們決定投資云計(jì)算這件事，今年夏天開(kāi)了19個(gè)小時(shí)的會(huì)，從早晨9點(diǎn)開(kāi)到第二天早晨4點(diǎn)，大家真是統(tǒng)一思想，真是把問(wèn)題想清楚了。我們投10億美金，基本是全部現(xiàn)金。不要太多，太多就不是戰(zhàn)略了，太多就是細(xì)節(jié)了。

張代理：我是這樣想的，為什么會(huì)匯報(bào)多？我認(rèn)為很多事情可以通過(guò)體系來(lái)解決，這里邊就涉及到一個(gè)問(wèn)題，我現(xiàn)在非常不喜歡一遇到事就找我。只要你的定位非常明確了，你的目標(biāo)非常明確了，你的通路也都找到了，實(shí)際上形成體系，我認(rèn)為這個(gè)解決問(wèn)題的方法更好。我是這樣認(rèn)為的，要不停的統(tǒng)一思想，統(tǒng)一價(jià)值，在這個(gè)問(wèn)題上統(tǒng)一了以后，事情就少了。如果真有問(wèn)題，他不找你的話，你要找他。一個(gè)地方發(fā)現(xiàn)有問(wèn)題了，你就找他。當(dāng)他找你的時(shí)候，肯定遇到問(wèn)題了，我認(rèn)為必須得迅速的交流，特殊情況肯定會(huì)有的，我對(duì)這個(gè)事情是這樣的認(rèn)識(shí)。

PART3：CIO、CTO跟CEO溝通的障礙是什么？

核心觀點(diǎn) 1：在做決定前，要綜合考慮N種條件，不要怕摸索，不要怕耗費(fèi)內(nèi)部資源。2：不要沖動(dòng)的跟老板講技術(shù)有多好，而要講技術(shù)的好處，比如是不是省成本，是不是帶來(lái)新的業(yè)務(wù)，是不是增加新的價(jià)值。3：情商比技術(shù)重要，要考慮怎么樣用最通俗的語(yǔ)言在10分鐘、8分鐘內(nèi)獲得董事長(zhǎng)、經(jīng)營(yíng)層的信任、理解和支持。

CIO、CTO代表說(shuō)——

郭世亮：跟我們CEO的溝通，基本會(huì)有一個(gè)導(dǎo)向，一般來(lái)說(shuō)都有一個(gè)目標(biāo)。要實(shí)現(xiàn)一個(gè)目標(biāo)，總是有很多條件，在N多種條件下，要取得最佳條件的話，有很多信息我們是不知道的，或者說(shuō)老板可能還不想告訴你，然后你就在摸索，摸索出來(lái)的結(jié)果也許是符合老板心意的，也可能不符合老板心意。這個(gè)決定在老板心中，這是溝通時(shí)比較大的障礙。最后老板決定的時(shí)候，一定會(huì)把所有的約束條件都告訴你，我相信前面肯定是想讓我們多開(kāi)動(dòng)腦筋，開(kāi)動(dòng)腦筋的過(guò)程中，在內(nèi)部會(huì)耗掉很多資源。

馮朝輝：最大障礙還是CIO、CTO自己的問(wèn)題。我是做技術(shù)出身的，我們特別有一種沖動(dòng)想告訴老板我的技術(shù)多么好，為什么會(huì)很好。其實(shí)你的CEO對(duì)這個(gè)可能沒(méi)興趣，或者他真的不懂，他更想知道你的技術(shù)或者你做的東西能夠給他帶來(lái)什么好處，是不是省成本，是不是帶來(lái)新的業(yè)務(wù)，是不是增加新的價(jià)值。作為CIO、CTO，我們講的可能更多的是技術(shù)方面的內(nèi)容，老板可能更想聽(tīng)跟業(yè)務(wù)相關(guān)的信息。

孫連海：作為CIO來(lái)說(shuō)，在企業(yè)內(nèi)部，他充當(dāng)經(jīng)營(yíng)層和業(yè)務(wù)層之間溝通的橋梁，這就面臨兩個(gè)問(wèn)題：一個(gè)問(wèn)題是如何保持對(duì)老板對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的理解和敏感力，還有一個(gè)問(wèn)題是對(duì)業(yè)務(wù)層面需求的把握，要和他的需求保持一致，要獲得他的認(rèn)同，梳理出來(lái)以后要向經(jīng)營(yíng)層匯報(bào)。一般做技術(shù)的人喜歡用技術(shù)話的語(yǔ)言和經(jīng)營(yíng)層溝通，要考慮怎么樣用最通俗的語(yǔ)言在10分鐘、8分鐘內(nèi)獲得董事長(zhǎng)、經(jīng)營(yíng)層的信任、理解和支持，情商比技術(shù)重要。

PART4：CIO、CTO未來(lái)還有必要存在嗎？

核心觀點(diǎn) 1：如果企業(yè)的技術(shù)和業(yè)務(wù)進(jìn)一步融合，是不是意味著現(xiàn)有的組織架構(gòu)需要進(jìn)行根本性的變革？2：CIO、CTO就是旋轉(zhuǎn)飛輪上的螞蟻，只有不斷向中心前進(jìn)，才能避免被邊緣化，甚至被甩出去事情的發(fā)生。我覺(jué)得是 做減法的過(guò)程。3：CIO、CTO應(yīng)該考慮走出自己的象牙塔，真正走到業(yè)務(wù)中去。在業(yè)務(wù)領(lǐng)域，你的優(yōu)勢(shì)會(huì)比純粹做業(yè)務(wù)的人更明顯。原點(diǎn)論，源頭的需求就一個(gè)點(diǎn)，后面是價(jià)值鏈，回到這個(gè)原點(diǎn)，滿足需求就OK，與滿足原點(diǎn)價(jià)值相關(guān)的整合進(jìn)來(lái)強(qiáng)化，無(wú)關(guān)的請(qǐng)出去。

CIO、CTO代表說(shuō)——

孫連海：剛才幾位老總也講到，現(xiàn)在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)商業(yè)的加速滲透，讓橫跨技術(shù)和管理兩大領(lǐng)域的高管承受了前所未有的壓力。我感覺(jué)我們就是旋轉(zhuǎn)飛輪上的螞蟻，只有不斷向中心前進(jìn)，才能避免被邊緣化，甚至被甩出去事情的發(fā)生。我覺(jué)得是做減法的過(guò)程。CTO也面臨著轉(zhuǎn)型，在新的互聯(lián)網(wǎng)模式下，從我的觀點(diǎn)來(lái)說(shuō)，這是非常嚴(yán)峻的問(wèn)題。隨著第二代、第三代企業(yè)家的出現(xiàn)，隨著他們對(duì)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行的了解，我覺(jué)得未來(lái)是需要轉(zhuǎn)型的，是需要尋找出路的。

馮朝輝：我感覺(jué)技術(shù)永遠(yuǎn)對(duì)企業(yè)是非常重要的，也是不可替代的。CIO和CTO其實(shí)在一個(gè)公司可以發(fā)揮很大的作用，跨越應(yīng)該不再局限于技術(shù)，如果能夠真正站在業(yè)務(wù)角度考慮問(wèn)題，那么，你就可以發(fā)揮你懂技術(shù)的優(yōu)勢(shì)，能夠真正的在企業(yè)里發(fā)揮更大的作用。我在企業(yè)中不僅管開(kāi)發(fā)，我也管銷售、運(yùn)營(yíng)、網(wǎng)上營(yíng)銷。

所謂CIO、CTO應(yīng)該考慮走出自己的象牙塔，真正走到業(yè)務(wù)中去，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域，你的優(yōu)勢(shì)會(huì)比純粹做業(yè)務(wù)的人更強(qiáng)。當(dāng)然，前提是你愿意從業(yè)務(wù)角度思考問(wèn)題，能夠用互聯(lián)網(wǎng)和IT領(lǐng)域的思維模式改造你的業(yè)務(wù)。比如我們經(jīng)常講互聯(lián)網(wǎng)思維，很重要一點(diǎn)就是所謂的快速迭代，快速的對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行更新，快速得到客戶反饋。迭代的概念最早從程序開(kāi)發(fā)出來(lái)的，作為開(kāi)發(fā)，大家都知道，所有開(kāi)發(fā)都是不斷迭代、不斷更新的。所謂互聯(lián)網(wǎng)思維，不過(guò)是把我們以前做開(kāi)發(fā)的思維用到業(yè)務(wù)層面去，不再是一年開(kāi)發(fā)一個(gè)產(chǎn)品，而是不斷的更新我的產(chǎn)品，讓我的產(chǎn)品變的更好，并不是一次做出最好的產(chǎn)品。我希望這個(gè)角色以后會(huì)承擔(dān)更大的業(yè)務(wù)方面的責(zé)任和職能，不局限于開(kāi)發(fā)或者IT。

郭世亮：我在李錦記健康產(chǎn)品擔(dān)任CIO到現(xiàn)在已經(jīng)超過(guò)十年了。大概七年之癢的時(shí)候，好象跟老板的溝通就沒(méi)有那么順暢，我們花了兩年多接近三年的時(shí)間重新再次定位。我們公司的組織架構(gòu)分四條線，一個(gè)叫做業(yè)務(wù)，一個(gè)是供應(yīng)鏈，一個(gè)是支持，一個(gè)是策略。以前IT屬于支持職能，2005年1月1號(hào)開(kāi)始，我們換為策略這條線。剛才問(wèn)到CIO會(huì)不會(huì)消失？職位保留，我們所做的工作就會(huì)跟業(yè)務(wù)的融合更加緊密，我們要幫助業(yè)務(wù)發(fā)展，以前我們是支持業(yè)務(wù)方面，現(xiàn)在變成幫助業(yè)務(wù)發(fā)展。我覺(jué)得這個(gè)轉(zhuǎn)型未來(lái)會(huì)給自己帶來(lái)比較大的挑戰(zhàn)。

CEO代表說(shuō)——

張代理：任何一個(gè)企業(yè)需要做的事情都要有頂層設(shè)計(jì)，導(dǎo)向非常重要。如果是目標(biāo)導(dǎo)向，大家都朝著這個(gè)目標(biāo)做，要把界限劃清，充分授權(quán)，我感覺(jué)我們?cè)谶@方面做的還是比較好的。如果目標(biāo)確定了，剩余工作都由你做，我提供支持。過(guò)不去的時(shí)候需要我支持，否則的話就是你的事情。我相信他們都愿意這么做，為什么呢還要管呢？你管那么多干什么呢？你又不懂。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，組織的扁平化，不要那么多層了。流程化管理，就是目標(biāo)導(dǎo)向，看結(jié)果。分好工以后，流程弄出來(lái)以后要結(jié)果，不停的優(yōu)化流程，我相信最后會(huì)達(dá)到很和諧。我認(rèn)為扁平化的組織、流程化的管理是必須的。

我們現(xiàn)在做原點(diǎn)論，什么叫原點(diǎn)論，源頭的需求就一個(gè)點(diǎn)，后面是價(jià)值鏈，回到這個(gè)原點(diǎn)，滿足需求就OK，與滿足原點(diǎn)價(jià)值相關(guān)的整合進(jìn)來(lái)強(qiáng)化，無(wú)關(guān)的請(qǐng)出去。做下來(lái)以后，越做越順，該強(qiáng)化的責(zé)任他們就強(qiáng)化了。最大毛病還是出在老板身上或者CEO身上，如果CEO把自己要的東西搞明白了，目標(biāo)定位準(zhǔn)確了，通道搞流暢了，我相信這些矛盾都沒(méi)了。

張宏江：金山已經(jīng)沒(méi)有CIO和CTO。因?yàn)槲覀儽旧硎荌T公司，是軟件公司，是互聯(lián)網(wǎng)公司。我們每天做的就是CIO所要用的工作，比如WPS和云這塊，當(dāng)我們轉(zhuǎn)移到互聯(lián)網(wǎng)模式以后，產(chǎn)品周期這么短，和用戶的交流渠道如此暢通，最最重要的實(shí)際上是產(chǎn)品經(jīng)理。大部分產(chǎn)品沒(méi)有銷售的。移動(dòng)的清理大師，月活躍從0到7000萬(wàn)的時(shí)候，我們一分錢(qián)廣告沒(méi)有打過(guò)，一分錢(qián)渠道費(fèi)沒(méi)有花過(guò)。

CTO這樣的設(shè)計(jì)本身是針對(duì)于比較長(zhǎng)期的技術(shù)架構(gòu)的。我把話說(shuō)回來(lái)，比如金山云就有CTO，架構(gòu)如此之大，或者你有CTO，或者有首席架構(gòu)師。在產(chǎn)品這塊，現(xiàn)在更多的是下團(tuán)隊(duì)，你需要架構(gòu)師，可能不需要CTO，但是，如果你是長(zhǎng)線產(chǎn)品，是基礎(chǔ)架構(gòu)服務(wù)，技術(shù)這塊還得要CTO把關(guān)的，金山云CTO的位置是非常非常重要的。

談到CIO和CTO的困擾，在技術(shù)選型方面，所有CIO，無(wú)論在哪個(gè)產(chǎn)業(yè)里，都應(yīng)該開(kāi)始考慮如何使你的IT架構(gòu)轉(zhuǎn)移到云上面去，這是個(gè)趨勢(shì)，每個(gè)企業(yè)可能不一樣，整個(gè)產(chǎn)值的5-20%是IT方面的，IT產(chǎn)業(yè)方面用的更多一些，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)用的少一些。翟總那兒相當(dāng)大的開(kāi)支是IT方面，這部分開(kāi)支很大一部分要移到云上。你的公司一定會(huì)往那個(gè)方向走，這是大勢(shì)所趨。CIO怎么在這個(gè)形勢(shì)下定位好，也許你管的人少了很多，不需要那么多設(shè)備管理人員了，不需要那么多運(yùn)維管理人員了，云上有別人幫你管。在新的形勢(shì)下，怎么真正發(fā)揮CIO的作用，這是CIO現(xiàn)在要考慮的問(wèn)題。

翟學(xué)魂：其實(shí)我特別支持宏江博士的看法。第一，以我們這種其實(shí)挺互聯(lián)網(wǎng)化的創(chuàng)業(yè)公司，我們都把所有基礎(chǔ)設(shè)施放在云上，大概花半年多時(shí)間跟阿里云搞，把所有服務(wù)全部端上去。對(duì)于CIO來(lái)說(shuō)，搞技術(shù)運(yùn)維這個(gè)事，肯定將來(lái)是失業(yè)的，最多只是需要一個(gè)人，或者一個(gè)顧問(wèn)。第二，傳統(tǒng)上CIO是個(gè)衙門(mén)，有很多需求分析人員，以后跟業(yè)務(wù)相關(guān)的事情完全都?xì)w到業(yè)務(wù)部門(mén)，根本沒(méi)有這部分了，相當(dāng)于將來(lái)所有的信息系統(tǒng)和業(yè)務(wù)線是完全一致的，一件事情。做運(yùn)維的人就負(fù)責(zé)做運(yùn)維系統(tǒng)，跟CIO沒(méi)有什么關(guān)系，所謂的CIO，將來(lái)都要去中心，把所有功能還到每個(gè)業(yè)務(wù)線上，是營(yíng)銷就是營(yíng)銷，是運(yùn)營(yíng)就是運(yùn)營(yíng)，是財(cái)務(wù)就是財(cái)務(wù)。可以唯一剩下的一點(diǎn)工作就是架構(gòu)師的工作，架構(gòu)師團(tuán)隊(duì)也是去中心化的，公司有個(gè)總架構(gòu)師，但是總架構(gòu)師并不是只管一大堆架構(gòu)師，而是每個(gè)業(yè)務(wù)線上、每個(gè)產(chǎn)品線上有個(gè)架構(gòu)師，他們組成一個(gè)虛擬團(tuán)隊(duì)。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，我覺(jué)得現(xiàn)在的CIO這個(gè)體系將來(lái)肯定是要消失的。

所以，我特別同意李錦記老總說(shuō)的，必須要重新定位，因?yàn)槟悻F(xiàn)在所做的工作，要不然交給社會(huì)做了，要不然交給業(yè)務(wù)線做了，業(yè)務(wù)線的領(lǐng)導(dǎo)不做系統(tǒng)做什么呀。最后，自己究竟要干什么？其實(shí)提前兩三年就要想好自己要?dú)w屬到哪兒去，我們內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)其實(shí)就是個(gè)產(chǎn)品，將來(lái)我們肯定把這個(gè)產(chǎn)品跟其它的并列起來(lái)，所謂管理的職能越來(lái)越弱了。

PART5：未來(lái)CIO、CTO的趨勢(shì)是不是產(chǎn)品經(jīng)理化？

核心觀點(diǎn) 1：產(chǎn)品經(jīng)理化基本是個(gè)趨勢(shì)。而且產(chǎn)品經(jīng)理也不屬于一個(gè)部門(mén)，應(yīng)該屬于各個(gè)部門(mén)。2：CIO本身一些基本的職能應(yīng)該在未來(lái)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)還會(huì)保留。3：CIO以后可以做數(shù)據(jù)，做數(shù)據(jù)分析。業(yè)務(wù)系統(tǒng)拆的再散，數(shù)據(jù)總之還是要整合在一塊看，還是需要有人管數(shù)據(jù)的。

?這是去向問(wèn)題，將來(lái)應(yīng)該會(huì)有很多去向，比如會(huì)成為總參謀部、流程管理專家、管理專家等等，產(chǎn)品經(jīng)理只是其中一個(gè)去向。

CEO代表說(shuō)——

翟學(xué)魂：:我覺(jué)得絕對(duì)是產(chǎn)品經(jīng)理化。而且產(chǎn)品經(jīng)理也不屬于一個(gè)部門(mén)，應(yīng)該屬于各個(gè)部門(mén)。

張宏江：在未來(lái)扁平結(jié)構(gòu)里，產(chǎn)品經(jīng)理的權(quán)限、能做的決定其實(shí)范圍非常非常大，不需要再設(shè)更多的層級(jí)做其實(shí)比較簡(jiǎn)單的決定。

張代理：是這樣，目標(biāo)導(dǎo)向，也就是一個(gè)道理。

CIO、CTO代表說(shuō)——

郭世亮：革命革到我們自己頭上了，產(chǎn)品經(jīng)理化基本是個(gè)趨勢(shì)。但是，CIO本身一些基本的職能應(yīng)該在未來(lái)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)還會(huì)保留。雖然走向互聯(lián)網(wǎng)，其實(shí)也沒(méi)有這么快的時(shí)間。像張代理這邊直接就是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，但是國(guó)內(nèi)還有大量比較傳統(tǒng)的企業(yè)，應(yīng)該會(huì)保留相關(guān)的職能。

馮朝輝：我覺(jué)得CTO肯定是產(chǎn)品經(jīng)理，我現(xiàn)在也就是大產(chǎn)品經(jīng)理。CIO這個(gè)職位是因?yàn)镋RP的出現(xiàn)才產(chǎn)生的，只要ERP不消失就會(huì)有CIO，如果ERP沒(méi)有了，全部把系統(tǒng)拆了，搬到云上，CIO也就消失了。CIO可以做數(shù)據(jù)，就像剛才李錦記說(shuō)的，我們?nèi)プ霾呗?，就是做?shù)據(jù)分析，做IT的人還是蠻擅長(zhǎng)的，你的業(yè)務(wù)系統(tǒng)拆的再散，數(shù)據(jù)總之還是要整合在一塊看，還是需要有人管數(shù)據(jù)的。

孫連海：我覺(jué)得CIO在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)還是會(huì)存在，甚至在企業(yè)還要發(fā)揮很大的作用。如果能夠成功轉(zhuǎn)型的話，比如向管理轉(zhuǎn)型，剛才提到將來(lái)會(huì)成為產(chǎn)品經(jīng)理。我覺(jué)得這是去向問(wèn)題，將來(lái)去向應(yīng)該會(huì)有很多，比如會(huì)成為總參謀部、流程管理專家、管理專家等等，我相信去向應(yīng)該是很多的。當(dāng)然了，一個(gè)企業(yè)最終都要贏得客戶，要?jiǎng)?chuàng)造創(chuàng)新的產(chǎn)品，都是為這個(gè)目標(biāo)服務(wù)的，產(chǎn)品經(jīng)理只是一個(gè)去向而已。（文/秦麗 ?本文根據(jù)【技術(shù)商業(yè)500人論壇】中的對(duì)話整理）