關鍵時刻：2009年12月，西飛以近億元收購奧地利最大波音飛機配件公司FACC
關鍵抉擇：如果不能迅速掌握復合材料在航空領域的大量應用，中國以金屬材料加工為核心的制造體系將被淘汰出局
應對策略：通過資本和市場的力量整合全球資源，達到迅速掌握新興技術的目的
策略結果：戰(zhàn)略互補模式受到機構投資者的青睞，未來從飛機制造商向服務提供商邁進的成效有待觀察
業(yè)內分析人士認為，中國航空制造業(yè)與波音及空客遭遇肉搏戰(zhàn)的激烈競爭是遲早的事，只是目前尚沒有明確的時間表。然而，中國航空工業(yè)的首次海外收購——中航工業(yè)西安飛機工業(yè)（集團）有限責任公司（以下簡稱“西飛”）于去年成功收購奧地利最大波音飛機配件公司FACC無疑是一個值得關注的信號。這標志著中國航空制造業(yè)已經(jīng)開始努力擺脫國際分工中的“打工仔”地位，以全球金融危機為契機，為融入世界航空產(chǎn)業(yè)鏈完成了一次優(yōu)雅的起跳……
2009年12月3日，在豪華典雅的維也納Palavicini王宮，西飛以近億歐元收購奧地利最大波音飛機配件公司FACC 91.25%股權的交割儀式正在舉行，這是中國航空工業(yè)的首次海外收購，也是中國企業(yè)在中歐地區(qū)實施的最大規(guī)模的企業(yè)收購。鑒于航空制造業(yè)軍民用技術高度互換性為其賦予的神秘色彩及國家戰(zhàn)略意義，在西飛之前，尚沒有一家亞洲航空制造企業(yè)成功收購過歐美同行。
那么，在西飛完成收購FACC之后，我們最需要關注的，是這一巨大成功背后的原因是什么？未來西飛將如何在服從國家戰(zhàn)略需求的同時，應對全球航空制造市場的激烈角逐？又該如何避免中國企業(yè)海外收購后出現(xiàn)的不適癥或巨大虧損？
勢在必行的海外收購
眾所周知，F(xiàn)ACC公司從事復合材料部件和系統(tǒng)的研發(fā)設計及制造已有20年歷史，并且是空客A380的一級供應商、波音787的二級供應商。而目前復合材料在航空制造領域的大量應用已是大勢所趨，美國Frost & Sullivan咨詢公司將其稱作航空制造業(yè)“正在延伸的藍海”。復合材料的用量從波音737的10%發(fā)展至空客A380的25%，而波音“夢幻飛機”787的復合材料用量更將達到50%，據(jù)稱空客A350也在趕超這一勢頭。由此這將給中國航空制造業(yè)提出的挑戰(zhàn)是：如果不能迅速掌握復合材料的應用技術，那我們數(shù)十載建成的以金屬材料加工為核心的制造體系最終將被淘汰出局。的確，如果一直處于世界航空產(chǎn)業(yè)鏈的低端,在國際分工中處于劣勢，那么中國將永遠不可能找到一個平等合作的開始。
在航空制造業(yè)很少聽到“國產(chǎn)化率”這一說法，為什么？因為這是一個高度全球化的產(chǎn)業(yè)，沒有一種型號的飛機只賣給某一個國家或者地區(qū)就能獲得成功，也沒有一家制造廠只賣一個型號就能存活。這種市場的特殊性使得航空制造業(yè)的供求關系必定是“全球采購、全球銷售”。因此要想進入并占領航空制造這一市場，必須秉持開放的心態(tài)和視野，具備全球化生存的國際眼光。
然而，開發(fā)一個優(yōu)良的航空制造供應商至少需要10年時間，如何才能為這片藍海找到“出?？凇?？負責此次收購的西飛公司副董事長、總裁、黨委副書記、西飛國際董事長孟祥凱表示：“最好的方法不是從零做起，而是通過資本和市場的力量整合全球資源，達到迅速掌握新興技術的目的?！币虼?，西飛將目光瞄準了對FACC的收購戰(zhàn)略。
國際化步伐與資本運作雙管齊下
有著50多年深厚積淀的西飛,目前擁有新舟60、600、700系列品牌支線客機以及“轟6”和“飛豹”等國內頂尖的轟炸機系列，同時還是國家大飛機戰(zhàn)略的中堅力量；并且于2007年末，西飛率先成為國內首家年收入超百億的飛機制造商。分析其原因，孟祥凱給了我們如下解釋：“不可否認，2007年國家給我們的軍事訂單較多，這是直接原因。然而接下來兩年在軍品訂貨急劇下降的前提下，我們依然維持了百億年收入水平并順利實現(xiàn)海外收購，這主要歸功于西飛很早就開始的國際化和資本運作進程，為公司發(fā)展打下了堅實的技術與資金基礎。”
一方面，早在1980年，西飛就在防務企業(yè)中率先開展國際合作并始終走在前列。從最早的零件外包生產(chǎn)，到組件、部件直至核心部件的制造，從勞動密集型的航空制造產(chǎn)業(yè)鏈低端逐漸進入高技術集成的高端領域，同時西飛的國際合作正在從轉包生產(chǎn)轉向合資合作等形式。2009年2月2日，西飛在倫敦與空客公司正式簽訂了A320系列飛機機翼總裝項目合作協(xié)議，承擔了空客A320系列飛機的機翼制造任務，這是中國航空工業(yè)國際合作生產(chǎn)中最為復雜的飛機核心大部件。不僅如此，2009年8月，西飛與美國古德里奇公司簽署了成立兩家合資公司的協(xié)議，分別從事民用飛機短艙和起落架的專業(yè)化生產(chǎn)。另一方面，西飛國際于1997年率先成為國內第一家上市的防務企業(yè)，并且目前依然是唯一一家主營業(yè)務整體上市的防務企業(yè)。因此，除了國家財政提供的產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)費之外，西飛還能從資本市場渠道獲得資金，用于進一步深入拓展國際合作以及新產(chǎn)品研制，這就好比雙引擎驅動。
不過，雖然西飛從很早就開始了國際化道路的實踐，并且到2009年西飛從事零部件外包生產(chǎn)交付額累計達到1.2億美元，但FACC在2008/2009財年就實現(xiàn)了2.77億歐元的總收入。這一落差深刻反映了航空制造產(chǎn)業(yè)鏈中勞動密集型低端與高技術集成高端領域之間的鴻溝。因此當2009年12月，西飛成功收購FACC，為融入世界航空產(chǎn)業(yè)鏈的征程寫下濃墨重彩的一筆之時，孟祥凱更加確信，要保持高速增長，不能僅盯著軍品、防務這個市場抑是國內市場，一定要著眼于全球。
同時孟祥凱強調，他們并不是為了收購而收購。金融危機只是一個契機，過去3年來，西飛一直與FACC這類質地優(yōu)良、技術含量高、研發(fā)投入多且行業(yè)排名前三的企業(yè)保持著接觸，而這些企業(yè)發(fā)展面臨困境時往往就是西飛的機會。
戰(zhàn)略互補與協(xié)調模式
那么在西飛成功收購FACC之后，如何將這一有著濃厚歐洲文化背景的企業(yè)融入西飛的發(fā)展戰(zhàn)略之中？同時又該如何應對隨之而來的跨文化管理挑戰(zhàn)并預防中國企業(yè)常見的“海外收購不適癥”？在收購之后的近半年里，孟祥凱已經(jīng)有了自己的思路：“西飛將充分發(fā)揮FACC公司貼近市場、貼近用戶和高技術人才聚集的優(yōu)勢,將其作為核心的航空復合材料研發(fā)試制中心，同時依托中國大陸制造成本相對低廉、生產(chǎn)能力強大的優(yōu)勢，把我們作為生產(chǎn)制造中心，通過資源整合，發(fā)揮西飛與FACC的戰(zhàn)略互補與協(xié)同作用。一來為FACC進入中國航空制造業(yè)、參與大飛機、新舟700等項目提供非常好的市場機會，二來也為中航工業(yè)復合材料產(chǎn)業(yè)進入國際民機產(chǎn)業(yè)鏈構建平臺?！?/p>
經(jīng)過事實檢驗，這一戰(zhàn)略互補模式已經(jīng)受到了許多機構投資者的認同。西飛此次收購就是通過與香港ATL公司組建國際投資公司來完成的。
誠然，在跨國收購中，最為關鍵的掣肘并非來自政治層面而是文化層面。如果無法讓對方公司的管理層、員工、客戶乃至社會輿論認同自身的文化和管理團隊，收購往往注定是要失敗的。西飛很早就意識到這一問題，因此他們并沒有打算將FACC變成一家在歐洲的中國公司，而是組建了一支國際團隊，更多延續(xù)原有的管理模式。并且西飛還在收購期間與波音、空客等FACC主要客戶進行了溝通協(xié)調,他們均已承諾支持此項收購，不會減少給FACC的訂單，今后西飛也依然會讓客戶參與公司的運作過程。
說到下一步的總體發(fā)展戰(zhàn)略，在民機產(chǎn)業(yè)上，西飛的目標是要從飛機制造商向服務提供商邁進。孟祥凱說：“西飛會繼續(xù)堅持走資本運作之路，圍繞著擴充核心能力進行兼并重組，實現(xiàn)全球范圍內的產(chǎn)業(yè)鏈整合?！?/p>
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都能行就好了！