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文｜有話碩
“科目三”又出圈了，只不過這次是因?yàn)橐欢晤H有爭(zhēng)議的“員工舞蹈”。曾經(jīng)有一項(xiàng)調(diào)查，研究者搜集了兩個(gè)月內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)用戶評(píng)論，其中，認(rèn)為該品牌提供的服務(wù)“Too Enthusiastic”的評(píng)論數(shù)量，在與“服務(wù)”有關(guān)的總評(píng)論內(nèi)容中，占比為28.9%。而在同期更早些時(shí)候，另一家主流財(cái)經(jīng)媒體發(fā)起的網(wǎng)絡(luò)投票結(jié)果顯示，選擇“Excessive Enthusiasm”的人數(shù)達(dá)到44.7%。
我們無意據(jù)此證明，作為一家“以服務(wù)驅(qū)動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)”的品牌，在策略選擇方面的對(duì)錯(cuò)與否；而是更關(guān)注另一個(gè)由此引發(fā)的思考：在消費(fèi)活動(dòng)中，人們是不是正越來越多地被“過度服務(wù)”？
“服務(wù)型”企業(yè)的利潤(rùn)是怎么產(chǎn)生的？早在1990S，W. Earl Sasser 、Leonard A. Schlesinger、James L. Heskett 便在他們的著作中提出了“The Service-Profit Chain”的概念；此后在2008年發(fā)表的一篇研究文章中，又和 Thomas O. Jones、Gary W. Lovema 等人進(jìn)一步闡述了“服務(wù)型”企業(yè)是如何盈利的。我們來看看下面這張圖（原圖刊載于《Putting the Service-Profit Chain to Work》）：
正相關(guān)的客戶滿意度和客戶忠誠度，催生了客戶留存、重復(fù)購買和推薦，這些是企業(yè)收入及利潤(rùn)增長(zhǎng)的來源；
在“產(chǎn)品即服務(wù)，服務(wù)即產(chǎn)品”的企業(yè)中，客戶滿意度來源于“有形產(chǎn)品”所提供的經(jīng)濟(jì)滿意度和“服務(wù)質(zhì)量”所提供的社會(huì)滿意度，也就是客戶從企業(yè)獲得的“復(fù)合價(jià)值”；
“外部服務(wù)價(jià)值”的創(chuàng)造者是“內(nèi)部員工”，因此，他們的“保留和生產(chǎn)力”實(shí)質(zhì)上決定了客戶能夠得到的“價(jià)值”的大??；
而“員工保留和員工生產(chǎn)力”又取決于“員工滿意度”，這一切都離不開基于一系列組織設(shè)計(jì)和人力資源實(shí)踐的“內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量”的提高。
厘清了這一套邏輯后，我們?cè)賮矸治鲆幌?，為什么有的企業(yè)會(huì)追求“過度服務(wù)”？這里可能存在三個(gè)認(rèn)知的誤區(qū)：
第一、把“外部服務(wù)價(jià)值”與“客戶滿意度和客戶忠誠度”看成是簡(jiǎn)單的線性關(guān)系。然而真相又是怎樣的呢？2013年，Jason R. Pierce 和 Herman Aguinis 撰文討論了“管理”中的一個(gè)現(xiàn)象：Too-Much-of-a-Good-Thing Effect，認(rèn)為“理想結(jié)果和前因變量”之間呈現(xiàn)倒U型的非線性關(guān)系，也就是說在“臨界點(diǎn)”之前，兩者為正相關(guān)；超過“臨界點(diǎn)”之后，兩者為負(fù)相關(guān)。而 TMGT 效應(yīng)還發(fā)生在心理學(xué)、行為學(xué)、社會(huì)學(xué)等等廣泛的領(lǐng)域。借用這個(gè)理論，我們不難看出，“過度服務(wù)”實(shí)際上會(huì)導(dǎo)致“客戶滿意度和客戶忠誠度”的下降，正是所謂的“過猶不及”。
第二、程式化“外部服務(wù)價(jià)值”創(chuàng)造和交付的過程。然而不同的企業(yè)，哪怕同一個(gè)企業(yè)的不同“服務(wù)場(chǎng)景”，這個(gè)“過程”都應(yīng)當(dāng)是差異化的。舉個(gè)例子：某地景區(qū)附近，有一家品牌連鎖餐廳，主要的消費(fèi)人群是游客。餐廳主打本地特色菜，在大廳的一角設(shè)立了戲臺(tái)，客戶用餐時(shí)，會(huì)間隔性地提供地方戲曲表演。這使得客戶在領(lǐng)略完當(dāng)?shù)氐?ldquo;人文景觀”之后，還可以享用“地方美食”并體驗(yàn)濃厚的“地方戲曲”文化。如果考慮餐廳所處的位置、主要消費(fèi)人群，以及客戶經(jīng)濟(jì)滿意度和社會(huì)滿意度的雙重需求判斷，人文景觀、地方美食、地方戲曲等三者的融合，是一種恰當(dāng)?shù)?ldquo;服務(wù)元素”搭配。但把“場(chǎng)景”調(diào)換為另一家強(qiáng)調(diào)用餐私密性的私房菜館，“地方戲曲”這個(gè)“服務(wù)元素”的加入就是對(duì)客戶需求的一種誤判，也是一種“過度服務(wù)”。
第三、認(rèn)為可以通過直接作用于“員工生產(chǎn)力”層面的“考核手段”來刺激員工為客戶提供“更多、更好的服務(wù)”。這里忽略了一個(gè)重要的事實(shí)，“服務(wù)”某種程度而言是員工“情緒勞動(dòng)”的外化表現(xiàn)。因此，任何繞開包括員工“情緒”在內(nèi)的“整體滿意度”提升的舉措，最終都會(huì)反噬“客戶滿意度和客戶忠誠度”，這就可以解釋為什么文章開篇提到的“員工舞蹈”會(huì)令人感覺很不舒服。
先講個(gè)小故事，一位旅客問空乘：“你為什么不對(duì)我笑呢？” ，空乘放下手中的物品后，看著旅客說道：“請(qǐng)先給我一個(gè)微笑，可以嗎？”，乘客隨即回應(yīng)了一個(gè)“笑臉”?？粘苏f：“太好了，不過您得保持這樣的表情至少15個(gè)小時(shí)”。
從收費(fèi)站的“微笑哥”，到餐廳的“科目三”，我們發(fā)現(xiàn)，在腦力勞動(dòng)，體力勞動(dòng)之后，還有第三種隱形勞動(dòng)：Emotional Labor—情緒勞動(dòng)。它是美國(guó)社會(huì)學(xué)家霍赫希爾德（Arlie Russell Hochschild）在1983年提出的概念。對(duì)于它的定義有很多，但總結(jié)下來都有三個(gè)關(guān)鍵詞：心理調(diào)整、行為展現(xiàn)、符合預(yù)期，也就是員工需要通過自我調(diào)節(jié)，讓自己在工作場(chǎng)所中的關(guān)聯(lián)行為，符合組織某種既定的“標(biāo)準(zhǔn)”。它包括：
Surface Acting—表面扮演，為了完成工作而掩飾自己真實(shí)的情緒，可以理解為“言不由衷”的。例如，下班前，老板臨時(shí)通知我們參加一場(chǎng)客戶晚宴，即便我們很不情愿，但在現(xiàn)場(chǎng)，還是得和客戶“觥籌交錯(cuò)”；
Deep Acting—深層扮演，試圖改變內(nèi)在感受并真實(shí)表達(dá)自己積極的情緒，可以理解為“發(fā)自內(nèi)心”的。例如：有群外賣小哥，每天都會(huì)輪流為一位臥床不起的客戶送餐，并且等她吃好后，再開始接單。
然而，長(zhǎng)時(shí)間的、甚至是高強(qiáng)度的“情緒勞動(dòng)”，都會(huì)導(dǎo)致我們的情緒疲憊，尤其是讓人感覺到十分“擰巴”的“表面扮演”。因此，不斷“加碼服務(wù)”，只會(huì)讓員工陷入到“情緒勞動(dòng)”透支的狀態(tài)，并導(dǎo)致工作倦怠。
我們來算三筆賬：
第一筆帳：有人做過估算，以軟件、銀行等“服務(wù)型”企業(yè)為例，“客戶忠誠度”每提高5%，企業(yè)利潤(rùn)就會(huì)從25%增加到85%?；诤?ldquo;客戶滿意度”的正相關(guān)關(guān)系，我們不妨理解為，“客戶滿意度”每提高5%，企業(yè)利潤(rùn)的增幅就可以達(dá)到60%。而“情緒勞動(dòng)”的透支，必然帶來“員工生產(chǎn)力”的下降，并使企業(yè)面臨“員工保留”的挑戰(zhàn)，這會(huì)直接反映在“外部服務(wù)價(jià)值”創(chuàng)造和交付能力的弱化，從而損失由“客戶滿意度和客戶忠誠度”提高所帶來的收入和利潤(rùn)增長(zhǎng)。
第二筆帳：“員工流失”不僅導(dǎo)致人才的重置成本，包括再招募、再培訓(xùn)等，更直接的損失來源于“新老交替”空窗期、適應(yīng)期所立即發(fā)生的收入和利潤(rùn)減少，例如，Abt Associates 對(duì)一家汽車經(jīng)銷商的銷售人員做過研究，發(fā)現(xiàn)用一名經(jīng)驗(yàn)不足一年的新員工替換掉一名有5-8年經(jīng)驗(yàn)的老員工，為此付出的代價(jià)是平均每月高達(dá)3.6萬美元的銷售額損失。
第三筆帳：為了刺激“更多、更多好的服務(wù)”，企業(yè)勢(shì)必要給予員工額外的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，這顯然又是一筆不小的成本開支。
一方面收益減少、一方面成本增加，維系“過度服務(wù)”只會(huì)加重企業(yè)的負(fù)擔(dān)。
翻看一下我們企業(yè)內(nèi)部的文件，如果有能力模型或者領(lǐng)導(dǎo)力模型，都會(huì)看到一個(gè)詞條，叫做“Customer Focus—以客戶為中心”，然而它與“Customer Obsession—客戶至上”到底有什么不同？
Netflix 前產(chǎn)品副總裁 Gibson Biddle 曾經(jīng)寫過一篇博客文章，對(duì)比過 Customer Focus 和 Customer Obsession，我們一起來看看：
第一個(gè)是：從傾聽、到理解、再到滿足客戶需求，似乎是“單向作用”，企業(yè)在尋求為客戶創(chuàng)造并交付“價(jià)值”的過程中，缺少了對(duì)“如何將客戶更深度的 Engage 到整個(gè)過程”的有效思考。這可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)過于“迎合”潮流，并試圖猜測(cè)客戶需求，從而假定自己提供的產(chǎn)品或服務(wù)是客戶“需要”的。例如，在奶茶杯印上“網(wǎng)紅元素”；
第二個(gè)是：從客戶滿意，到客戶忠誠，再到獲得收益并不是一蹴而就，試圖跳過“客戶忠誠度”，突顯“客戶滿意度”和收益之間的強(qiáng)關(guān)聯(lián)，就必然會(huì)造成我們前面所提到的“過度服務(wù)”的第三個(gè)認(rèn)知誤區(qū)：通過直接作用于“員工生產(chǎn)力”層面的“考核手段”來刺激員工為客戶提供“更多、更好的服務(wù)”。
這里的“引領(lǐng)”有兩層意思：
第一層是：超越客戶自身的認(rèn)知，為整個(gè)客戶群體創(chuàng)造產(chǎn)生長(zhǎng)期價(jià)值的”前瞻性需求”。亞馬遜的 Jeff Bezos 認(rèn)為：Even when they don’t yet know it, customers want something better, and your desire to delight customers will drive you to invent on their behalf. 由此，亞馬遜推出了“Prime Membership Program”。
第二層是：在“外部服務(wù)價(jià)值”創(chuàng)造和交付的過程中，滿足具體客戶產(chǎn)生的因果性、或者關(guān)聯(lián)性的需求。例如，作為同樣以提供“卓越服務(wù)”聞名的美國(guó)餐飲企業(yè) Chick-fil-A，就曾發(fā)生過這樣一個(gè)故事：一位年長(zhǎng)的客戶在趕去 Chick-fil-A 的路上，只能勉強(qiáng)開著輪胎漏氣的車子；在到達(dá)后，餐廳經(jīng)理很快就發(fā)現(xiàn)了客戶遇到的麻煩。而令客戶沒有想到的是，餐廳經(jīng)理主動(dòng)幫助自己解決問題，花了十幾分鐘時(shí)間換好了新胎。
至于“互動(dòng)”，Gibson Biddle 說 Netflix 的創(chuàng)始人 Reed Hastings 告訴自己：他希望留給 Netflix 最重要的遺產(chǎn)是“Consumer Science”，連喬布斯都為之著迷的“讓客戶真正滿意，以及做出決策”的科學(xué)。而“Consumer Science”恰恰是在與客戶的“互動(dòng)”中，通過不斷學(xué)習(xí)、測(cè)試才能夠產(chǎn)生的一種“洞察”。
Customer Focus is great，but Customer Obsession is even better. 對(duì)于“過度服務(wù)”，最好的解藥是 “Customer Obsession”。
我們?cè)敢庀嘈?，企業(yè)追求“過度服務(wù)”的本意是為了實(shí)現(xiàn)“卓越服務(wù)”，但兩者相隔著最遠(yuǎn)的距離，也是最近的距離，它們之間的微妙界限就在于如何從“Customer Focus—以客戶為中心”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;Customer Obsession—客戶至上”。
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