顯然，線下降價對于盒馬的線上消費者來說并沒有太大的說服力，反而還給消費者帶來“不平衡”的感受。而北京、南京、長沙的配送費提升，也讓當?shù)叵M者認為受到了“區(qū)別對待”，甚至有一種把線上消費者往線下門店“趕”的意思。
根據(jù)盒馬披露的數(shù)據(jù)，上線于2019年的付費會員業(yè)務，每年能貢獻5.88億元的營收，會員數(shù)超300萬人。盒馬選擇放棄這近6億的會員營收，從某種角度看，是阿里離剝離線下零售的其中一步。
消費升級并不是單純的漲價，而是用更高的價格來補償品質提高所帶來的成本增加；折扣化并不是單純的做低價，也不等于打價格戰(zhàn)，把最好的商品、高端商品的價格打下來才是真本事。道理都懂，不過，盒馬在這方面的策略似乎過于理想化了。
最初，阿里試圖用自身龐大的線上優(yōu)勢創(chuàng)造全新的零售生態(tài)，除了打造盒馬外，還高價收購了大潤發(fā)、銀泰百貨等實體零售企業(yè)。這些舉措的最根本意義在于幫助阿里打通線上與線下場景。而且，線下業(yè)務線一直是阿里這種電商巨頭的短板，此前幾乎沒有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能夠同時做好線上與線下。
當然，現(xiàn)在看來阿里也失敗了。擴張、折扣、裁員，盒馬現(xiàn)在所面對的困境與已經(jīng)關門的比宜德越來越相似，只不過盒馬還在背靠阿里輸血，尋找自救方式。早在2019年侯毅就說過，新零售是完全站在各位巨人之上。如今，阿里巴巴整體的情況是不利的。一方面，它的主要業(yè)務在這幾年也已經(jīng)遭遇了沖擊，核心陣地已經(jīng)危險，淘天需要應對拼多多、抖音電商的擴張；阿里云業(yè)務也要面對電信云、華為云等的競爭。
這么一來，盒馬、大潤發(fā)、餓了么等因為需要不斷依賴現(xiàn)金和流量進行“輸血”，顯然成為了“大包袱”。去年阿里宣布“1+6+N”架構變革后，這些遠離阿里集團核心的業(yè)務反倒成為了輿論的焦點，關于它們上市、出售的討論也從未停歇。
在馬云“回歸淘寶、回歸用戶、回歸互聯(lián)網(wǎng)”戰(zhàn)略推進下，傳統(tǒng)零售業(yè)務已經(jīng)成為阿里的重資產(chǎn)包袱。去年12月，阿里巴巴減持小鵬汽車、快狗打車股份，并將蘇寧易購，分眾傳媒、居然之家等多家公司的股份轉入至杭州灝月。
阿里管理層今年初在內部明確表示，“我們不需要新的方向，或者是新的商業(yè)模式。阿里曾經(jīng)在淘寶押注了太多的新方向，反而導致在電商基本需求層面的投入度和關注度遠遠不足。”
阿里巴巴CEO吳泳銘就說：“淘天集團并不將自己定位成零售公司“，今年11月，吳泳銘在財報會議上將閑魚和1688、釘釘、夸克列為阿里第一批戰(zhàn)略級創(chuàng)新業(yè)務。顯然，接下來的阿里將會聚焦主業(yè)，也就是電商、云計算、和最重要的AI。
盡管盒馬在早期積累了優(yōu)質的用戶口碑，并被山姆視為國內唯一的競爭對手，然而其商業(yè)模式的成功卻未在財報中顯現(xiàn)。2023年初，侯毅宣布盒馬的主力業(yè)態(tài)——盒馬鮮生已實現(xiàn)盈利。同年4月，他再次宣布，在2022年四季度及2023年一季度，盒馬已實現(xiàn)全面盈利。但此后，盒馬便再未公布過相關的盈利情況。
侯毅曾提出一個商業(yè)邏輯，那就是在盒馬消費必須下載盒馬app才能買單，這樣做的根本目的是培養(yǎng)用戶線上下單的習慣，將新零售與傳統(tǒng)的商超區(qū)分開來。而如今現(xiàn)在看，無論是盒馬還是整個新零售，都沒有跑通這條商業(yè)模式。
盒馬最大的硬傷還是成本，之前網(wǎng)絡上流傳著盒馬已啟動上市計劃的消息，意在解決部分資金問題。然而，去年年底，阿里內部的態(tài)度發(fā)生了變化，他們決定等待市場條件更為有利時再推動盒馬IPO。但隨著時間的推移，阿里能提供給盒馬的資源與資金逐漸變得有限，因此，將盒馬出售或許是一個更好的選擇。
如今CEO侯毅已經(jīng)退休，由CFO 嚴筱磊接任，不賺錢、高成本、逐漸遠離互聯(lián)網(wǎng)的盒馬可能已經(jīng)失去證明自己的機會，接下來輪到盒馬的只有無止境的降本增效和被賣一個好價錢了。
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