這表明，在“燒冷灶”的路上，必須擁有足夠的耐心和韌性。“燒冷灶”與“追風(fēng)口”的最大區(qū)別就在于是將自己的長期愿景押注在一個剛剛萌芽的賽道上，成為趨勢的創(chuàng)造者；還是要在一個已經(jīng)起飛的賽道上去進行短線操作，通過成為增長趨勢的附庸獲取短期收益。
企業(yè)選擇的結(jié)果將在很大程度上決定其是否有資格成為一家偉大的企業(yè)。還是以英偉達為例，在2016年，黃仁勛就親手將一臺全球第一臺DGX-1贈送給了OpenAI。當(dāng)時，與它的時任CEO馬斯克相比，OpenAI還是公眾眼中的小透明，距離這家公司引爆生成式AI的浪潮還有六年。而這臺當(dāng)時價值12.9萬美元的設(shè)備，不過是英偉達投資未來的九牛一毛。
英偉達并不能預(yù)測出，OpenAI會在2022年底為AI產(chǎn)業(yè)注入新的活力。就像他們無法在推廣CUDA的時候就預(yù)測到，會有名叫Jeff Hinton、Alex Krzyzewski和Ilya Sutskever的三個人，使用英偉達的CUDA訓(xùn)練出引爆深度學(xué)習(xí)的AlexNet。但是，他們堅信加速運算的時代遲早會到來。
“當(dāng)公司相信某件事時，我們就應(yīng)該采取行動。因此，我們深入研究深度學(xué)習(xí)，并在接下來的十年里系統(tǒng)地重塑了一切。”黃仁勛在演講中表示，“我們繼續(xù)發(fā)明了計算、互連、系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)和計算的幾乎所有其他方面。當(dāng)然，還有軟件。我們向未知領(lǐng)域投資了數(shù)十億美元。十年來，成千上萬的工程師致力于深度學(xué)習(xí)，并推進和擴展深度學(xué)習(xí)，但他們并不真正知道我們可以將這項技術(shù)真正應(yīng)用到什么程度。”
在這個過程中，英偉達也曾因研發(fā)投入導(dǎo)致的長期業(yè)績低迷，受到股東們的質(zhì)疑，并被建議要專注提高盈利能力。但英偉達如今的市值證明了，基于精準(zhǔn)洞察付出的耐心與韌性，到底能夠獲得多大的回報。這家企業(yè)長期維持在10億美元左右的市值，如今已經(jīng)變成了3萬億美元。
英偉達既是“燒冷灶”的施行者，也是承受者。2017年，英偉達在廣達因需求太少放棄為其代工生產(chǎn)DGX-2時，找到偉創(chuàng)為其代工生產(chǎn)。偉創(chuàng)則在生產(chǎn)DGX-2的過程中，意識到GPU對AI技術(shù)發(fā)展的重要性，開始在英偉達尚未打開市場時，就傾斜大量資源配合英偉達的研發(fā)，最終在幾年后嘗到了英偉達帶來的AI時代的紅利。
對于很多已經(jīng)在國內(nèi)處于領(lǐng)先地位的中國企業(yè)而言，需要向英偉達和偉創(chuàng)一樣，對“0美元”市場傾注更多耐心，以更強的韌性應(yīng)對黎明到來前的黑暗。尤其是，如今的中國行業(yè)頭部企業(yè)，越來越多面臨的是全球范圍內(nèi)的競爭，這種競爭將更多指向?qū)ο乱淮A(chǔ)技術(shù)、基礎(chǔ)設(shè)施型產(chǎn)業(yè)應(yīng)用的研發(fā)和推廣。這就更需要耐心和韌性。
當(dāng)然，對耐心和韌性的強調(diào)并不意味著要在一條路上走到黑。堅持并不是固執(zhí)，在競爭環(huán)境和技術(shù)發(fā)展發(fā)生變化時，企業(yè)需要適時而變，重新選擇突破口。黃仁勛在分享自己擔(dān)任CEO的秘訣時表示：“一方面，你要堅持，堅持你的信念；另一方面，你不能固執(zhí)，這樣你就有了靈活性。這是矛盾的，也是復(fù)雜的。很多創(chuàng)業(yè)公司的CEO都非常有才華，但他們執(zhí)意要證明自己是對的，而忘記了敏捷。”
在介紹英偉達的創(chuàng)業(yè)歷程時，黃仁勛總不忘表達對曾擔(dān)任世嘉總裁的入交昭一郎的感激之情。這種感激之情來自一場差點兒將英偉達扼殺在搖籃里的錯誤選擇。英偉達成立之后，選擇用四邊形圖像技術(shù)打造自己的圖形加速器產(chǎn)品NV1。同一年，微軟發(fā)布的Windows95席卷市場，但它所采用的Direct 3D標(biāo)準(zhǔn)卻是基于三角形圖像技術(shù)打造。
英偉達因此陷入兼容危機，沒能為自己的第一個大客戶世嘉提供繼續(xù)使用四邊形圖像技術(shù)的圖形加速器。黃仁勛坦誠地告訴世嘉，由于英偉達的研發(fā)戰(zhàn)略失誤，NV2已無繼續(xù)研發(fā)的必要，但仍希望對方按合同付款。最后是入交昭一郎推動世嘉支付了英偉達重啟研發(fā)所急需的資金。
在英偉達走向3萬億市值的起點，黃仁勛及時地選擇了擁抱微軟的Direct 3D標(biāo)準(zhǔn)，沒有繼續(xù)堅持研發(fā)采用四邊形圖像技術(shù)的圖形加速器，去極力證明自己。這讓英偉達走出了死胡同，而入交昭一郎對創(chuàng)業(yè)公司的善意給予其糾正錯誤的機會。“正是我們正視了錯誤并及時止損，謙卑地尋求幫助，才挺過了倒閉危機。”黃仁勛后來總結(jié)道。
正在試圖振興半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的日本，在產(chǎn)業(yè)衰落過程中出現(xiàn)了諸多“適時而變”的反面案例。野口悠紀(jì)雄在《失去的三十年：平成日本經(jīng)濟史》一書中，將固守舊的商業(yè)模式視為日本制造業(yè)衰落的原因之一。其具體表現(xiàn)就是對建立垂直一體化大型工廠的執(zhí)著。
“當(dāng)時（2004年）世界制造業(yè)的發(fā)展趨勢是逐漸轉(zhuǎn)為水平分工的生產(chǎn)方式，其代表企業(yè)就是蘋果……因為都是標(biāo)準(zhǔn)的生產(chǎn)工序，所以完全可以由其他企業(yè)代替……但是即使在雷曼事件之后，日本企業(yè)還堅持認(rèn)為必須要建立垂直一體化的大型工廠……直至2011年秋天的中期結(jié)算，日本企業(yè)才意識到垂直一體化模式的時代，當(dāng)時日本的電子產(chǎn)業(yè)陷入了全線赤字狀態(tài)。”野口悠紀(jì)雄分析道。
最終，作為精致液晶電視代名詞的“龜山制造”在這一年由生產(chǎn)電視用大型液晶面板轉(zhuǎn)為生產(chǎn)中小型面板，最終在2016年被享受到水平分工模式紅利的鴻海集團收購。但多年后，同樣是追求從生產(chǎn)零部件到最終產(chǎn)品都掌控在自己手中的垂直制造模式，比亞迪卻憑借其走上了發(fā)展的快車道。
適時而變將最終冷灶是否能夠燒出旺火。中國企業(yè)并不缺少變化的靈活性，但對趨勢和時機的把握需要具備更精準(zhǔn)的眼光和更有魄力的堅持。
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