安踏不是沒有捕捉到這種微妙的情緒。
在這些品牌的門店和官網(wǎng)，你看不到它們與安踏的關系，被強調(diào)的只有「加拿大戶外品牌」「法國滑雪基因」「意大利百年傳承」。
這似乎意味著安踏集團也清楚——
年輕人真正追逐和買單的，只是屬于收購品牌自身歐美血統(tǒng)被放大的吸引力，而不是安踏的品牌力。
進來一個破產(chǎn)品牌，出去一個網(wǎng)紅品牌。
憑借足夠強大的運營能力和渠道能力，安踏對收購品牌的爆改式運營，與MCN孵化網(wǎng)紅的邏輯高度相似：
選品 —— 定位 —— 流量投放 —— 變現(xiàn)。
初嘗甜頭是在2009年，安踏以3.25億元收購FILA中國區(qū)業(yè)務。彼時的FILA，剛剛給前東家百麗創(chuàng)出了年虧損約3000萬元的大窟窿，門店大量關閉，頹勢盡顯。
到了安踏手中，F(xiàn)ILA被重新定位為「高端時尚運動品牌」，再通過請明星、搞聯(lián)名、開新店，使其自2014年起扭虧為盈，2021年營收達218億元，一躍成了安踏集團最大利潤來源的「現(xiàn)金牛」。
再次驗證是在2016年和2017年，安踏分別合資控股了日本的迪桑特（Descente），韓國的可隆（Kolon），之后又分別通過重新定位、借助國內(nèi)滑雪熱潮和露營熱潮，再加上明星營銷、小紅書種草，使迪桑特和可隆分別取得了50%和30%的年增長。
此后最風光的是2019年，安踏牽頭收購亞瑪芬體育集團（Amer Sports）。
彼時，亞瑪芬旗下的高奢戶外裝備品牌始祖鳥（Arc’teryx）、山地越野品牌薩洛蒙（Salomon），一個被吐槽是“直男審美”，一個被嘲笑是中年人的“足力健”。
安踏的操作也有目共睹。一個被爆改成了排隊限購的奢侈品，2022年營收突破了10億美元。一個被精準打造成了戶外潮人標配，2022年賣了12.5億歐元。
一家MCN是如何壯大的？
當然是靠成功孵化的網(wǎng)紅越來越多了。
安踏在買買買的這些年地位飛升至此，至少一半的功勞都得歸功于收購來的品牌網(wǎng)紅們。
2008年，安踏的營收僅46.3億元，在國內(nèi)名列第二，剛剛擠進全球前十。
2024年，安踏已經(jīng)實現(xiàn)了營收708.26億元，坐穩(wěn)了中國第一、全球第三的位置。
財報顯示，2024年安踏主品牌營收占比47.3%，F(xiàn)ILA品牌占比37.6%，其他品牌占比15.1%。同時，除安踏FILA之外的其他品牌，也是近年來整個集團營收增速最高的分部。
無論是營收還是聲量，從外收購品牌的貢獻已經(jīng)壓過了土生土長的安踏主品牌。
那么問題來了。
既然安踏的運營能力這么牛，為啥一門心思靠買買買來做大做強，而不想著提高安踏本踏的品牌形象，或者從內(nèi)部孵化，去打響一個中國血統(tǒng)的網(wǎng)紅品牌？
本質(zhì)上，如今國內(nèi)排得上號的體育集團，既共享一個福建晉江代工廠的出身，也共享一個走向「高端化」的夢想。
作為如今和昔日的行業(yè)一哥，安踏和李寧也曾一同站在「高端化」的分岔路口，也因不同的選擇各自走向了不同的命運。
安踏的「高端化」，是從外收購。
通過歐美血統(tǒng)的品牌資產(chǎn)精準狙擊國內(nèi)市場的消費偏好，拉高集團整體毛利率，最終從千年老二的位置反超了大哥李寧。
李寧的「高端化」，是從內(nèi)孵化。
通過推出吊牌均價約1000元的輕奢高端線「LI-NING 1990」，得到的卻是下降的零售流水、更重的庫存壓力，以及并未提升的公司毛利率。
不同于安踏的「多品牌協(xié)同」戰(zhàn)略，李寧一直執(zhí)著于「單品牌、多品類」打法。
然而，在前幾年李寧引領的國潮東風熄火后，高端化戰(zhàn)略也并未拉住業(yè)績。從2022年起，李寧就陷入了營收增速和利潤增速雙雙暴跌的困境。
原因顯而易見——
會咬咬牙買鳥的人，不會咬牙買高端李寧。
正因如此，同樣是被詬病「輕研發(fā)，重營銷」，安踏砸向收購品牌的廣告費得到了巨大回報，李寧砸向自家的推廣花銷卻沒看見回頭錢。
有大哥打樣，自然有小弟跟著學。
國內(nèi)排名第三的特步集團，也正是在2019年收購美國品牌索康尼、邁樂后，迎來了年年攀高的營收和凈利潤，索康尼也在短短三年里就成了特步集團僅次于主品牌的第二大增長引擎。
外國來的面孔，確實更容易賺錢。
這也說明了，安踏為什么熱衷于收購外國品牌資產(chǎn)，而不是加碼本土品牌資產(chǎn)——
中國市場消費者至今的觀念里，接受一個高溢價的歐美小眾品牌，比接受一個突然身價暴漲的國產(chǎn)品牌，要容易得多。
那么安踏只靠買買買，能精準踩中每一個時代風口嗎？
事實上，近些年的安踏只是在一個風口上很會買——「高端戶外」。
確切地說，只有滑雪、徒步、露營，這樣嚴格圍繞城市中產(chǎn)群體的風潮。
在近幾年掀起全民運動熱潮的騎行、跑步、羽毛球中，安踏并未占據(jù)品類優(yōu)勢，也沒有拿得出手的品牌和能被記住的產(chǎn)品。
而安踏主品牌，多年前擅長過的跑鞋、籃球鞋，也并沒有延續(xù)曾經(jīng)的爆款影響力。
截圖自社交平臺熱門跑鞋與籃球鞋帖文
論跑鞋，新晉的昂跑、HOKA、布魯克斯、索康尼坐穩(wěn)了網(wǎng)紅位。論籃球鞋，爆款產(chǎn)品的絕對主導權，又回歸到了耐克和阿迪達斯手中。
以至于，如今提起安踏，年輕的消費者甚至想不起有什么代表產(chǎn)品。
截圖自社交平臺運動品牌代表作帖文
當運動潮流更迭，當城市中產(chǎn)開始捂緊錢包，安踏在迎來收購品牌的增長狂歡時，也迎來了主品牌和FILA的營收增速雙雙放緩，經(jīng)營溢利率雙雙下滑。
今年3月，安踏在發(fā)布2024年財報后股價盤中一度跳水7%，陸續(xù)下跌近三周。
一方面，曾經(jīng)一度作為安踏集團「現(xiàn)金?！沟腇ILA，不僅毛利率與經(jīng)營溢利率已連續(xù)三年下滑，還開始被市場視作「高端化」策略下的轉(zhuǎn)型包袱。
另一方面，盡管安踏集團在收購亞瑪芬后旗下始祖鳥、薩洛蒙等品牌的增長可觀，但這些品牌的規(guī)模仍較小，合計收入僅占集團15%，短期內(nèi)難以填補FILA的增長缺口。再加上亞瑪芬的海外收入占比仍不足10%，安踏集團借其強化全球化布局的戰(zhàn)略還有待驗證。
更深層的質(zhì)疑則在于，安踏依賴買買買的增長模式，能持續(xù)多久？
因為安踏2024年凈利潤中，因亞瑪芬上市帶來的非現(xiàn)金收益同比增長52.4%，但剔除該因素后實際增長僅7.1%，增速較2023年的44.9%，已經(jīng)出現(xiàn)了大幅回落。
若未來亞瑪芬也陷入FILA的困境，世界上還有多少個亞瑪芬和始祖鳥，能被安踏買入并培養(yǎng)成新的增長引擎？
現(xiàn)代商業(yè)史上，通過收購相似業(yè)務的公司以追求規(guī)模效應的集團很多，但真正能實現(xiàn)多個相似品牌業(yè)務長期協(xié)同發(fā)展的卻寥寥無幾。
最常見的陷阱，是集團內(nèi)部過多相似業(yè)務重疊后造成的資源內(nèi)耗。
譬如2002年，惠普為了對抗戴爾和IBM在個人電腦及服務器市場的競爭，以250億美元收購康柏（Compaq），試圖整合雙方重疊業(yè)務的市場份額。但現(xiàn)實是，由于產(chǎn)品線高度重疊、未能明確差異化定位，造成了內(nèi)部競爭，導致了大規(guī)模裁員1.5萬人，利潤率也持續(xù)下滑。
《華爾街日報》曾對此評論稱，「惠普-康柏合并是規(guī)模至上主義的失敗教材，市場份額的短暫領先以利潤率和創(chuàng)新力為代價」。
安踏也不例外。
如今，安踏集團旗下已擁有超20個品牌，產(chǎn)品線和價格帶均不可避免地出現(xiàn)重疊，內(nèi)部資源爭奪戰(zhàn)一觸即發(fā)。
安踏旗下部分品牌對比@爅爅有聞根據(jù)公開信息整理制圖
要知道，地主家也沒有多少余糧了。
2017年之前，安踏集團的負債相對穩(wěn)定在50億元內(nèi)。而自2019年收購亞瑪芬后，安踏集團負債總額從79億元飆升至202億元，至今仍在這筆債務的重壓之下。
更要命的是，安踏的多品牌戰(zhàn)略也讓SKU數(shù)量翻倍，存貨壓力劇增。
財報顯示，2024年安踏的存貨規(guī)模從2023年的72.1億元，突破至了107.6億元，占總營收規(guī)模的約七分之一。同時，2024年平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)達130天，明顯高于李寧的90天和特步的105天。
欲戴皇冠，必承其重。
安踏偏好買買買的壯大戰(zhàn)略，也必然意味著龐大的運營與財務壓力，以及主品牌可能被邊緣化的風險。
當年，安踏董事長丁世忠曾放言，「不做中國的耐克，要做世界的安踏」。如今看來，似乎也成了現(xiàn)實——
安踏主品牌在國際上認知度并不高，海外市場的營收占比也未曾展示。
雖然安踏集團總規(guī)模已經(jīng)排到了全球第三，但對比耐克集團、阿迪達斯集團的主品牌知名度和海外市場占比，還有非常遙遠的距離。
也許若干年以后，面對已經(jīng)成為巨無霸的安踏，中國消費者最大的遺憾，也正是如今模糊了面孔與基因的發(fā)展路線——
作為世界前三的中國體育用品集團，被廣泛記住的不是中國品牌形象和產(chǎn)品技術，而只有財大氣粗的買買買而已。
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