王興表示：“由于競爭加劇，我們預計會出現波動。”“我們希望所有利益相關方能夠透過短期波動，關注我們的長期競爭實力和可持續(xù)增長潛力。”
相比京東，淘寶閃購給美團造成的貫穿傷才是最大的。此前，我曾指出，從打法上看，淘寶閃購和京東外賣的“平地起高樓”也有不同。“淘寶閃購X餓了么“”組合的背后，是阿里龐大的商業(yè)生態(tài)。
根據公開信息：淘寶閃購從覆蓋200家核心品牌開始，全面打通天貓官方旗艦店和“小時達”的貨盤及價格，給消費者帶來“電商的低價，即時零售快速送達”的體驗。在組織上，淘系內部所有與即時零售相關的業(yè)務都將由淘寶閃購全面負責，餓了么則全力協同。
這種商業(yè)生態(tài)內部的業(yè)務協同，在阿里“通網拆墻”，發(fā)出重新創(chuàng)業(yè)的信號后，就顯得更加自然。虎嗅曾指出，“生態(tài)模式”賺傭金，“自營模式”掙差價。走生態(tài)模式，意味著平臺不搞自營，核心價值在于提供好服務、吸引本地零售商家和品牌商家入駐、催化交易發(fā)生，靠商家的交易來掙“撮合費”。
在平臺為主的模式下，阿里是如今唯一一家遠/近都有核心前鋒的玩家。在平臺為主、業(yè)態(tài)互補的模式下，阿里不需要去切遠場、也不需要急著補近場，只需要稍推動“遠近融合”的發(fā)生，就可以有效避免內耗和互博帶來的損失。
餓了么就是阿里生態(tài)的近場前鋒之一，在阿里生態(tài)中有著明確的位置，即要與淘寶、支付寶、高德等多端共振，做“餓了么特色的即時零售”。隨著外賣大戰(zhàn)的白熱化，餓了么與阿里商業(yè)的生態(tài)的融合也將進一步加速、走深。
比如在履約效率上，餓了么的倉配、算法、地圖等基礎能力已經成熟，在阿里體系內的協同和復用，幾乎不會帶來額外的成本支出。零售訂單和餐飲相比結構更復雜，更遠的配送半徑、商品重量等因素，都給配送履約帶來了較大挑戰(zhàn)。
在這樣的前提下，淘寶閃購零售品類在時效上依然能夠做到3公里以內訂單30分鐘基本全覆蓋，醫(yī)藥類履約時長平均已可以做到28分鐘內。
這種高效的資源整合帶來的結果是：在訂單量快速增長的同時，淘寶閃購能有效保障履約水平，訂單準時率高達97%。從被質疑只是簡單試水，到27天達成日訂單4000萬單，“淘寶閃購X餓了么”爆發(fā)的戰(zhàn)力驚人。
需要注意的是，淘寶閃購在公布訂單數據時特別強調，淘寶閃購非茶飲訂單占比達75%，非餐品類訂單增長遠超預期。這也是對王興提出的“補貼催生非必需品類”需求問題的側面回應。（包括美團在內的各方玩家，都顯示出對非餐飲品類的重視。）
王興在發(fā)言中提及美團的戰(zhàn)績。他沒提到的是，淘寶閃購給的壓力，美團經歷過一次。2020年，阿里整合本地生活業(yè)務，由螞蟻金服CEO胡曉明（花名“孫權”）兼任董事長，打通支付寶和淘寶兩大超級入口，并在資源、團隊和組織勝進行整合升級。
這引起王興的高度警覺，他評價餓了么時說，“從戰(zhàn)斗力來說，阿里非常強，但如果他們各方面做得更有底線一點，我會更尊敬他們。”
嘴上拼刺刀也是常態(tài)。后來在接受媒體專訪時，王興再次炮轟阿里，稱馬云在未獲董事會批準的情況下擅自剝離支付寶，這件事對中國商界領袖在全球的聲譽造成了持久傷害。
這在當時阿里面臨的復雜局面的關口，有點落井下石的意思。對此，阿里集團市場公關委員會主席王帥在社交媒體上回應稱，企業(yè)領導人的境界格局決定了企業(yè)的未來，惡意中傷，傷害不了阿里。
同樣是多年前，業(yè)界將王興的商業(yè)哲學歸納為“無限游戲”。即，無限的游戲，是想讓游戲永遠進行下去，玩的就是沒有邊界。既沒有確定的開始和結束，也沒有贏家，它的目的在于將更多的人帶入到游戲本身中來，從而延續(xù)游戲。
這也讓外界看到一個以外賣為核心，商業(yè)邊界延伸到酒旅、打車、買菜、共享單車、餐飲供應鏈（快驢）、充電寶等新業(yè)務的巨大美團。但這場游戲，王興并沒有都取得勝利。比如打車、買菜、充電寶等業(yè)務的失利，讓美團也開始收縮戰(zhàn)場，聚焦在核心的幾個業(yè)務方向。
即時零售業(yè)也是如此，王興可能會收獲一場局部勝利。從純商業(yè)角度，他也很想贏。但美團的新故事，也像他的無限游戲一樣，每天都在發(fā)生。
參考資料：
快報
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