（安踏各個品牌2024年收入，圖自安踏財報）
更進一步，安踏相繼收購了迪桑特、可隆等品牌。
安踏于 2017 年與韓國 Kolon Corporation 建立合資公司，獲得可隆品牌（Kolon Sport）在中國大陸、香港及澳門地區(qū)的獨家地區(qū)經(jīng)營權(quán)，從而切入中高端戶外服飾領(lǐng)域。
此外，安踏在2016年，通過與日本Descente公司及伊藤忠集團合作設立合資企業(yè)，實現(xiàn)對迪桑特（Descente）在中國市場的授權(quán)運營和整合管理。該項目于2020年7月簽訂重組協(xié)議，安踏最終持股約54%，成為該品牌中國運營的主導方。
當然，還有始祖鳥母公司亞瑪芬。
2019年，以安踏集團為首的買方財團，以40歐元每股的現(xiàn)金要約價收購亞瑪芬體育全部已發(fā)行的流通股份，總價約46.6億歐元，折合人民幣約366.7億元，是迄今為止中國鞋服業(yè)金額最大的對外收購。
憑借買買買，安踏手中匯聚了國內(nèi)目前最頂尖的品牌，營收也在2024年達到708.26億元，同比上漲13.6%；凈利潤155.96億元，同比上漲52.4%。
倘若疊加旗下Amer Sports的營收數(shù)據(jù)，那么安踏集團在該年度的總營收也將達到1080.86億元，即安踏在2024年成功將“全球第三家年總營收破千億的體育用品集團”這一稱號收入囊中，推門邁入了千億俱樂部。
2025年，安踏踏入千億俱樂部，被高盛評為中國民營企業(yè)“十巨頭”。
不難看出，安踏過去的布局中，收購的大多都是“中國去經(jīng)營權(quán)”。而到了2025年，安踏所謀求的開始變成了全球門店。
早在2005年，安踏創(chuàng)始人丁世忠就提出了“不做中國的耐克，要做世界的安踏”的目標。
到了2021年底，安踏集團在成立30周年之際發(fā)布了下個10年的全新發(fā)展戰(zhàn)略。從上個十年的“單聚焦、多品牌、全渠道”戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)變?yōu)樾码A段的“單聚焦、多品牌、全球化”戰(zhàn)略，正式將全球化提升到核心戰(zhàn)略的高度。
我們認為，相比于FILA是安踏在國內(nèi)DTC的試點，始祖鳥可能是安踏在全球化的試點。
值得注意的是，安踏以及相關(guān)財團收購始祖鳥，并非是安踏拿下中國地區(qū)的經(jīng)營權(quán)，而是獲得亞瑪芬57.85%的股權(quán)（上市后降至44.5%）。
同時，亞瑪芬在2024年還實現(xiàn)了紐交所上市。
這一系列背后，可以看到的是安踏為亞瑪芬提供的不止是DTC的經(jīng)營方式，還有包括上市、全球門店經(jīng)營等一些利的試點和嘗試。
2024年也是安踏首次披露中國以外門店數(shù)量，其中安踏216家、FILA23家、DESCENTE4家。
安踏之所以激進全球化，原因也無非兩點，一個是自身海外市場占比較低，另一個是國內(nèi)市場增長放緩。
2024年安踏營收708億元，同比增長13.6%，其中安踏主品牌應收335億元同比增長10.6%，F(xiàn)ILA同比增長266億元同比增長僅為6.1%。2022年開始FILA出現(xiàn)了負增長，當年FILA收入215億元同比負增長1.4%。
兩年過去了，F(xiàn)ILA的情況并沒有好轉(zhuǎn)，2024年第三季度，F(xiàn)ILA成為了安踏所有品牌中唯一一個負增長的子品牌。
安踏公布的2024年第三季度業(yè)績顯示，安踏主品牌錄得中單位數(shù)正增長，F(xiàn)ILA錄得低單位數(shù)負增長，其他品牌錄得45-50%的正增長。
安踏的“單聚焦、多品牌、全球化”三大戰(zhàn)略背后，從2023年還細分了兩大必勝之戰(zhàn)——安踏突破零售新業(yè)態(tài)、FILA持續(xù)高質(zhì)量增長。
（安踏核心戰(zhàn)略，圖自安踏財報）
安踏征戰(zhàn)海外，需要的不只是供應鏈和跨國管理的經(jīng)驗，還要面對海外最大的競爭對手耐克和阿迪。
比如過去安踏簽約了大量的國內(nèi)明星為安踏、FILA代言，但是到了海外市場，更加有影響力的海外明星就成了安踏的核心費用之一。
比如NBA球星等大多和耐克和阿迪有合約，安踏想要撬動要比國內(nèi)更高的費用，這對于安踏來說的仔細盤算下ROI了。
2023年7月，安踏與NBA球星歐文正式簽約，據(jù)報道歐文此前和耐克的代言達千萬級。
另外，比如球星等對品牌的選擇也有考量，除了價格合適，是否和自己的咖位匹配，能否形成很好的品牌互動，都是安踏能否簽約下適合自己，并能帶來市場的關(guān)鍵因素。
這是一件很難的事情，畢竟，此前運動品牌還遭受過球星扔鞋、中止合約等現(xiàn)象，都為品牌帶來了副作用。
國內(nèi)本土的競爭上，安踏超過了耐克和阿迪成為最大的運動品牌。但要知道，安踏超過耐克是計算了包括FILA、迪桑特在內(nèi)的多個品牌，是以集團的角度計算，而耐克大中華主要是耐克品牌，Jordan brand 占小部分。
所以客觀來看，安踏通過多品牌矩陣超過耐克固然是品牌運作的成功，但是也要正視差距，耐克25財年全球營收為447億美金，阿迪2024年全年全球營收236.83億歐元，安踏主品牌2024年全年為335億元，而安踏主品牌目前來看還是全球化的主力。
其中有意思的是，DTC（Direct-to-Consumer）最早2007年提出，耐克在2017年正式推進，國內(nèi)的安踏則從2020年開始改革。其核心是品牌繞過經(jīng)銷商，直接觸達消費者。這并不是新概念，很多零售品牌一直在強調(diào)與消費者的直接溝通。但DTC的關(guān)鍵在于，把渠道掌握在品牌手中，不再依賴分銷體系。
耐克作為運動品牌中較早進行大規(guī)模DTC戰(zhàn)略的企業(yè)，受到DTC的影響反而業(yè)績出現(xiàn)了下滑。
耐克的上一任總裁唐若修因為DTC策略導致被開掉。尤其是Foot Locker以及眾多小零售店這些渠道遭受到耐克的背刺，成為了耐克渠道失利的核心原因。
唐若修在離職前的反思中提到，耐克過去多年來過度重視DTC，為了自己的商店和網(wǎng)站而排斥批發(fā)商的做法“太過分了”。
另外一家因為DTC戰(zhàn)略遭受到損失的是阿迪，新CEO古爾登上任后嘗試和經(jīng)銷商修復關(guān)系，并喊出“和合作伙伴一起賺錢”。
阿迪達斯的批發(fā)業(yè)務在2024年第三季度財報中同比增長13%，高于DTC業(yè)務7%的增長。2024年全年，阿迪達斯批發(fā)業(yè)務同比增長25%，而DTC銷售增長15%。
說實話，安踏的DTC要比耐克和阿迪做的要好。本土市場的優(yōu)勢，以及FILA作為DTC的重要試點，一直以來直營的模式使得其從小到大有著足夠的試錯空間，并且沒有歷史包袱。
目前，包括FILA在內(nèi)安踏在國內(nèi)的生產(chǎn)主要在泉州等國內(nèi)城市，中國市場的靈活生產(chǎn)鏈條也為安踏的DTC帶來了幫助。
未來，安踏的供應鏈和數(shù)字化如何支撐海外的DTC，在耐克和阿迪都戰(zhàn)略性反思、放棄DTC的階段，安踏如何接著打好DTC的牌？
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