文 | 正見(jiàn)TrueView，作者 | 劉平，編輯 | 詠鵝
引發(fā)全民狂歡的“外賣三國(guó)殺”隨著場(chǎng)外因素主動(dòng)叫停，在餓了么、美團(tuán)、京東三家平臺(tái)的“規(guī)范促銷”承諾聲明中落下帷幕。
除了三大平臺(tái)的日活、交易規(guī)模大幅增長(zhǎng)，非主戰(zhàn)方的茶飲咖啡企業(yè)也大發(fā)“戰(zhàn)爭(zhēng)財(cái)”。有評(píng)論稱，瑞幸與庫(kù)迪這對(duì)咖啡雙雄，成為了這場(chǎng)外賣大戰(zhàn)中最大的“軍火商”。其中瑞幸咖啡二季度門店凈增長(zhǎng)2109家，總收入123.6億元，同比大增47.1%，為過(guò)去四個(gè)季度最高增速。
僅一年前，9.9元/8.8元一杯的瑞幸和庫(kù)迪咖啡，還被視作“咖啡自由”的象征；如今，其定價(jià)再度腰斬，庫(kù)迪咖啡甚至下探到2.68元，吸引了許多原本不怎么喝咖啡的消費(fèi)者“順手”下單。而從瑞幸咖啡2025年Q2財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)來(lái)看，外賣補(bǔ)貼戰(zhàn)對(duì)其產(chǎn)生的正向影響為主，未能影響利潤(rùn)表現(xiàn)。庫(kù)迪咖啡同樣借風(fēng)使船，提速擴(kuò)張，6月份903家的新增門店數(shù)量，甚至今年首次實(shí)現(xiàn)反超瑞幸661家。
2.68元的低價(jià)只是庫(kù)迪的引流券，其野心是2025年底開(kāi)出5萬(wàn)家門店，這一目標(biāo)遠(yuǎn)超瑞幸和星巴克門店數(shù)量的總和。而截至6月末，庫(kù)迪門店數(shù)剛超過(guò)15000家，其中3000家待開(kāi)業(yè)。
眼下，庫(kù)迪一邊忙著挑戰(zhàn)瑞幸，一邊倉(cāng)促拓展便利店與快餐業(yè)務(wù)，試圖用“咖啡+”模式講出新故事。只是，跟在其后的加盟商不斷抱怨供應(yīng)鏈拉垮，消費(fèi)者也吐槽其咖啡口感 “淡如水”。
2.68元的庫(kù)迪咖啡聯(lián)營(yíng)商“買單”
當(dāng)2024年2月，瑞幸9.9元優(yōu)惠券的使用范圍從全場(chǎng)飲品縮減至8款指定飲品時(shí)，不少加盟商和消費(fèi)者以為9.9價(jià)格可能很快會(huì)結(jié)束，大家恢復(fù)正常價(jià)格，回歸常態(tài)競(jìng)爭(zhēng)。
但庫(kù)迪沒(méi)有放棄的意思，反而點(diǎn)了一把火。繼今年2月強(qiáng)調(diào)9.9元價(jià)格戰(zhàn)將延續(xù)3年以后，庫(kù)迪又借著京東、美團(tuán)、餓了么大戰(zhàn)外賣的契機(jī)，進(jìn)一步刷新咖啡行業(yè)的價(jià)格下限。
在京東點(diǎn)一杯庫(kù)迪的生椰拿鐵，有門店到手價(jià)只需6.9元；點(diǎn)一杯柚見(jiàn)美式，到手價(jià)僅需2.68元。
庫(kù)迪這番操作，也順勢(shì)拉低了瑞幸的“身價(jià)”。在瑞幸小程序標(biāo)價(jià)12.9元的生椰拿鐵，曾經(jīng)在京東外賣10.6元就能喝到。
要承受如此低的定價(jià)，庫(kù)迪必須做到足夠低的成本，否則就是燒錢游戲。
對(duì)于庫(kù)迪單杯成本，外界存在不同的口徑。據(jù)《晚點(diǎn)LatePost》2023年12月的報(bào)道，庫(kù)迪招商PPT里詳細(xì)計(jì)算了“咖啡店的盈虧平衡”表，一杯咖啡的成本算上原料、房租、人力、折舊、水電，標(biāo)注為9.55元，單杯收入16元。
這是庫(kù)迪為加盟商畫下的藍(lán)圖，即只要挺過(guò)價(jià)格戰(zhàn)，未來(lái)咖啡的定價(jià)恢復(fù)到這個(gè)價(jià)格就能賺到錢。而至少?gòu)哪壳皝?lái)看，藍(lán)圖的實(shí)現(xiàn)還遙遙無(wú)期。
2024年6月，庫(kù)迪首席策略官李穎波在媒體受訪中表示，咖啡豆成本為3元多，加上牛奶，一杯拿鐵的成本就變成4-5元，房租、人工的成本都不到2元，因此一杯咖啡的成本不會(huì)超過(guò)9塊錢。
但掌管部分地區(qū)的庫(kù)迪中高層李玉給出了另外一盤賬。一杯庫(kù)迪咖啡飲品的成本被其拆解為：5.7元原料+1.5元包材+1.9人工+0.2元水電+1.8元房租=11.1元，成本已高于售價(jià)，一線城市的單杯成本會(huì)更高。
按照該成本，如果9.9元一杯售出，相當(dāng)于賣一杯就要虧1.2元。
但這種虧損并非由庫(kù)迪承擔(dān)，而是通過(guò)聯(lián)營(yíng)模式轉(zhuǎn)嫁給加盟商。
瑞幸擁有自營(yíng)和聯(lián)營(yíng)兩種加盟形式，庫(kù)迪只有聯(lián)營(yíng)加盟店，本質(zhì)上更像是一家咖啡供應(yīng)鏈公司，如同奶茶界的蜜雪冰城。
庫(kù)迪南京早期加盟商錢楓持同樣看法，其認(rèn)為庫(kù)迪和瑞幸走的是完全不同的路線。瑞幸研究霸王茶姬，庫(kù)迪研究蜜雪冰城。瑞幸越來(lái)越像霸王茶姬，它傾向于植物奶基底兌咖啡，更偏向于95、90后。庫(kù)迪越來(lái)越像蜜雪冰城，它傾向于冷凍果醬兌咖啡，偏向于05后。
為了吸引更多加盟商，庫(kù)迪號(hào)稱0加盟費(fèi)，之后通過(guò)設(shè)備租賃、原料采購(gòu)和開(kāi)店后的毛利分成獲取利潤(rùn)，以此與聯(lián)營(yíng)商綁在同一條船上。
據(jù)庫(kù)迪官網(wǎng)顯示，以100平方米門店為例，加盟庫(kù)迪咖啡的前期投入至少34萬(wàn)元，包括品牌使用費(fèi)、房租、裝修、設(shè)備材料采購(gòu)、必要的流動(dòng)資金、人工等，而位置好的門店，實(shí)際費(fèi)用會(huì)更高。
庫(kù)迪門店模式主要為快取店、標(biāo)準(zhǔn)店和品牌店。據(jù)公開(kāi)的招商信息，一家面積為30平方米的庫(kù)迪快取店，前期投入約為26.8萬(wàn)元，包含設(shè)備、設(shè)計(jì)、裝修等費(fèi)用；面積為60平方米的標(biāo)準(zhǔn)店投資金額則為32.8萬(wàn)元，面積要求為180平方米的品牌店，投入為70.5萬(wàn)元。
此前面對(duì)價(jià)格戰(zhàn)壓力，聯(lián)營(yíng)商沒(méi)有道理無(wú)緣無(wú)故給庫(kù)迪輸血。因此為維持低價(jià)，5月7日，庫(kù)迪咖啡決定給予自即日起（5月6日）至6月30日前新開(kāi)門店兩項(xiàng)新增補(bǔ)貼，在現(xiàn)行門店補(bǔ)貼政策的基礎(chǔ)上，新增享受高房租補(bǔ)貼（單杯最高可補(bǔ)貼4元）和下沉市場(chǎng)門店培養(yǎng)補(bǔ)貼（單杯最高可補(bǔ)貼2元），補(bǔ)貼范圍涵蓋地級(jí)以上城市的遠(yuǎn)郊區(qū)縣及其下轄鄉(xiāng)鎮(zhèn)門店。
因庫(kù)迪沒(méi)有公開(kāi)的融資消息，兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，補(bǔ)貼還是出自聯(lián)營(yíng)商。去年2月，庫(kù)迪“強(qiáng)迫門店賣酒”鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，被聯(lián)營(yíng)商認(rèn)為是在“變相融資”。
而看似“躺贏”的消費(fèi)者，薅羊毛拿下的產(chǎn)品品質(zhì)并不穩(wěn)定，例如海鹽焦糖燕麥拿鐵被吐槽“只有甜味，沒(méi)有咖啡味”。
反復(fù)搖擺的“寄生店”模式撐起庫(kù)迪5萬(wàn)店野心？
2022年10月22號(hào)，陸正耀在福州開(kāi)出全球第一家門店；兩年后的同一天，庫(kù)迪宣布全球門店數(shù)量突破萬(wàn)家。
如此這般速度，在茶飲咖啡行業(yè)里極其驚人。對(duì)比同為陸正耀創(chuàng)立的瑞幸，突破萬(wàn)店用了 5 年多的時(shí)間。
因財(cái)務(wù)造假，瑞幸果斷拋棄了陸正耀，徹底惹惱了這位“瑞幸之父”，為此特意創(chuàng)辦庫(kù)迪來(lái)“復(fù)仇”，多方面狙擊瑞幸。
除了用價(jià)格戰(zhàn)把瑞幸拉下水，還要做中國(guó)門店數(shù)量第一的咖啡品牌。最初庫(kù)迪的擴(kuò)張之路比較順利，到2024年1月，庫(kù)迪門店就超過(guò)了6500家。
但隨后的連續(xù)四個(gè)月，庫(kù)迪的門店緩慢下降。值得一提的是，門店數(shù)量變化小，并不等于同沒(méi)有新開(kāi)門店，也可能是庫(kù)迪一邊關(guān)店，一邊迅速開(kāi)店。
同期，陸正耀及其合作人李浣被北京市第四中級(jí)人民法院列為被執(zhí)行人，執(zhí)行標(biāo)的高達(dá)18.9億余元。加上陸正耀此前的三條總計(jì)超過(guò)11億元的被執(zhí)行信息，陸正耀已被執(zhí)行近30億元。
但陸正耀擴(kuò)張的野心沒(méi)有變，既然正常的標(biāo)準(zhǔn)店擴(kuò)張變慢，那就換條路走。
2024年5月，庫(kù)迪和華萊士、美宜佳、蘇寧易購(gòu)達(dá)成合作協(xié)議，要在這些店內(nèi)開(kāi)便捷店，并使用門店原有人力。有網(wǎng)友就分享過(guò)，“便利店員工系上圍裙就來(lái)做庫(kù)迪咖啡”讓人震驚。
庫(kù)迪便捷店也面向各路加盟商開(kāi)放，加盟商只要手里有一家其他類型的門店，能開(kāi)辟出一塊空地放進(jìn)庫(kù)迪的機(jī)器，都能談合作。
于是，市場(chǎng)上涌現(xiàn)出五花八門的庫(kù)迪門店，便利店里、藥店里、特產(chǎn)店、菜市場(chǎng)里，甚至小區(qū)垃圾桶旁邊、公共廁所旁邊等地方，都可能找到庫(kù)迪門店。
庫(kù)迪官方對(duì)這種門店的叫法是“ COTTI Express ”（便捷店），也就是“店中店” 模式，業(yè)界習(xí)慣稱之為“寄生店”，依附于別人的地盤謀生。
便捷店的面積通常僅需6-12平方米左右，方便嵌入任意一個(gè)已有的業(yè)態(tài)中。通常放了咖啡機(jī)、制冰器等相關(guān)設(shè)備，咖啡師連轉(zhuǎn)身都吃力。
該店型主打低門檻，能大幅降低加盟商經(jīng)營(yíng)成本，實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張。在庫(kù)迪公眾號(hào)，加盟口號(hào)成了“最低10萬(wàn)起開(kāi)店”。
和正常的門店一樣，店中店要用到的硬件由庫(kù)迪提供，但和其他店型不同的地方在于，便捷店使用的硬件是租賃制，可以按5毛一杯付租金，每月3000塊封頂，也可以一次性交2000塊。
更低門檻和近乎“無(wú)孔不入”的擴(kuò)張策略，讓庫(kù)迪重回爆發(fā)式增長(zhǎng)軌道，實(shí)現(xiàn)了萬(wàn)店的“小目標(biāo)”。“店中店”模式開(kāi)啟后，庫(kù)迪門店數(shù)迅速膨脹，截至6月底，其門店總數(shù)突破15000家。
破萬(wàn)店之余，庫(kù)迪方面強(qiáng)調(diào)了便捷店模式對(duì)于門店擴(kuò)張的重要性，并且以后還會(huì)將其作為發(fā)展重心。
但這可惹惱了原來(lái)的聯(lián)營(yíng)商。巨大的成本差異，聯(lián)營(yíng)商們心理不平衡，還擔(dān)心影響業(yè)績(jī)，紛紛向總部投訴。
對(duì)此，庫(kù)迪沒(méi)有對(duì)常規(guī)門店給予資金補(bǔ)助，只是表示會(huì)保護(hù)常規(guī)門店利益，便捷店不允許上外賣，點(diǎn)位要與標(biāo)準(zhǔn)店保持一定距離。
庫(kù)迪把“球”丟回給了便捷店加盟商。外賣是咖啡行業(yè)重要的營(yíng)收來(lái)源，便捷店的“不正規(guī)”外表已能嚇跑部分線下消費(fèi)者，不讓入駐外賣無(wú)疑使其“雪上加霜”。
可以看出，庫(kù)迪為了門店規(guī)模的數(shù)字好看，并沒(méi)有平衡好常規(guī)門店與便捷門店的利益，并悄然埋下了雷。
2024年12月底，因便捷店無(wú)獨(dú)立門頭影響品牌形象，被消費(fèi)者吐槽“取餐窗口小如夾縫”，且部分員工缺乏餐飲技能，導(dǎo)致產(chǎn)品口感不佳，店中店模式被庫(kù)迪緊急叫停。
然而到了今年2月，庫(kù)迪的態(tài)度又發(fā)生轉(zhuǎn)變，宣布重啟店中店模式，但改為只面向TO B加盟商，不向個(gè)人開(kāi)放。效果也很明顯，門店數(shù)量再次不斷增加。
與此同時(shí)，庫(kù)迪咖啡首席策略官李穎波表示，從2024年5月開(kāi)始至今年2月，公司已實(shí)現(xiàn)正向現(xiàn)金流即盈利，整體收入一直在穩(wěn)定增加。“庫(kù)迪大方向沒(méi)問(wèn)題，公司維持2025年底5萬(wàn)家門店終端的目標(biāo)不變。”
這意味著，在剩下的6個(gè)月里，庫(kù)迪每天要至少開(kāi)190家門店。而一覽商業(yè)數(shù)據(jù)顯示，其二季度的單月新增門店分別是304家、590家、903家。
究竟是噱頭，還是計(jì)劃成真，時(shí)間自會(huì)告訴答案。
副業(yè)下場(chǎng)救火“翻版瑞幸”的困境
庫(kù)迪處處模仿瑞幸，但“后陸正耀時(shí)代的”瑞幸早已把重心放在了產(chǎn)品上，于是有了生椰拿鐵、醬香拿鐵等爆款。單是生椰拿鐵這一款產(chǎn)品，兩年內(nèi)就賣了3億多杯。
庫(kù)迪仍跟在后面亦步亦趨，也跟風(fēng)推出生椰拿鐵，但相比產(chǎn)品，大多消費(fèi)者認(rèn)的是瑞幸這塊招牌。
庫(kù)迪之所以只能學(xué)到瑞幸的皮毛，歸根到底是因?yàn)閿U(kuò)張速度過(guò)快，導(dǎo)致供應(yīng)鏈建設(shè)跟不上，最終“形似神不似”。
招商證券丁浙川、李秀敏等分析師表示，庫(kù)迪設(shè)備供應(yīng)上缺乏嚴(yán)格規(guī)范，許多門店的咖啡機(jī)等設(shè)備各不相同，星巴克同款、瑞幸同款、國(guó)產(chǎn)咖啡機(jī)等，各個(gè)門店不一而足，導(dǎo)致其出品穩(wěn)定性差。
庫(kù)迪CEO錢治亞也承認(rèn)過(guò)，“門店爆發(fā)式的增長(zhǎng)，給庫(kù)迪的供應(yīng)鏈體系、運(yùn)營(yíng)體系和技術(shù)體系帶來(lái)了巨大的挑戰(zhàn)。”
拖后腿的供應(yīng)鏈也導(dǎo)致了新品研發(fā)進(jìn)度緩慢。有庫(kù)迪加盟商在社交媒體上發(fā)出致管理層的信，直指庫(kù)迪研發(fā)團(tuán)隊(duì)憋了很長(zhǎng)時(shí)間才出兩款“換湯不換藥”的新品。
為了彌補(bǔ)爆品制造能力不足，庫(kù)迪選擇“渠道復(fù)用”。2025年初，有媒體發(fā)現(xiàn)庫(kù)迪北京總部樓下的門店，悄然開(kāi)賣早餐面點(diǎn)和熱食便當(dāng)，SKU接近20款，價(jià)格在1.2元-20.9元之間，在便利店業(yè)態(tài)新增包子、便當(dāng)?shù)萐KU。
庫(kù)迪宣稱這是“咖啡+”，但更像是一場(chǎng)倉(cāng)促的突圍。
鮮食和咖啡的供應(yīng)鏈邏輯截然不同。前者依賴短保冷鏈，后者需要全球豆源采購(gòu)。從過(guò)往案例來(lái)看，陸正耀的“趣小面”和預(yù)制菜項(xiàng)目均以失敗告終，這次跨界成功的概率同樣存疑。
雖然庫(kù)迪強(qiáng)調(diào)，庫(kù)迪便利店與傳統(tǒng)便利店在業(yè)務(wù)邏輯起點(diǎn)上有本質(zhì)差異。傳統(tǒng)便利店依靠門店自然客流帶動(dòng)咖啡銷售，而庫(kù)迪咖啡則借助咖啡業(yè)務(wù)積攢的流量，為便利店中的各類商品打開(kāi)銷路。
但不可避免的是，當(dāng)庫(kù)迪的門店變成“咖啡+快餐+便利店”的雜貨鋪，其品牌定位將愈發(fā)模糊，可能會(huì)面臨著從專業(yè)咖啡店滑向快餐雜貨鋪的認(rèn)知危機(jī)，更別說(shuō)與瑞幸相提并論了。
從商業(yè)本質(zhì)看，庫(kù)迪的困境在于其未能建立核心壁壘。瑞幸擁有爆款研發(fā)和數(shù)字化運(yùn)營(yíng)能力，星巴克則通過(guò)“第三空間”和會(huì)員體系鎖定高黏性用戶，而庫(kù)迪仍沉迷于資本驅(qū)動(dòng)的規(guī)模游戲。
行業(yè)規(guī)模總會(huì)有上限，品牌之間總會(huì)此消彼長(zhǎng)。目前來(lái)看，市場(chǎng)尚未接受第二個(gè)瑞幸。4月15日，瑞幸宣布收到來(lái)自大鉦資本、愉悅資本共計(jì)2.5億美元的融資，而庫(kù)迪一直被質(zhì)疑現(xiàn)金流緊張。
羊毛出在羊身上，無(wú)論庫(kù)迪怎么折騰，最終還是打工人承受一切，從不知開(kāi)在哪里的門店，買來(lái)一杯沒(méi)有咖啡味的咖啡，或者從知道開(kāi)在哪里的門店，買來(lái)一杯有咖啡味的冰杯。
盡管如此，“作為窮咖友，是不希望庫(kù)迪倒下的，庫(kù)迪一倒，剩瑞幸一家獨(dú)大又得漲價(jià)。”
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