可以說，賈國龍的這一輪試水又失敗了。
這當然不是第一次失敗，2022年11月，賈國龍在北京開出了第一家空氣饃店，并以自己名字命名為賈國龍空氣饃。
字里行間透露著這名餐飲大佬的野心，行動上也確實如此。5個月后，賈國龍將空氣饃更名為一個更霸氣的名字——賈國龍中國堡，開始一路狂奔。
不到1年間，賈國龍中國堡位于北京的門店數量已經達到53家。新開門店數量甚至一度超越主品牌西貝莜面村。按照彼時規(guī)劃，賈國龍中國堡全國門店要快速做到300至500家。
然而，2024年，賈國龍空氣堡急轉直下。
當時窄門餐眼數據顯示，賈國龍中國堡歷史在營門店53家，均位于北京，現已無在營門店。
與小鍋牛肉一樣，賈國龍中國堡的品牌周期不足1年。
自2016年至今，賈國龍已先后推出了9個副線品牌，無一例外，都以失敗告終。
西貝燕麥面：2016年推出，當年宣布暫停
麥香村：2017年推出，當年宣布暫停
滿滿元氣棗糕：2017年推出，曾獲經緯中國300萬美元融資，官網已無該品牌
超級肉夾饃：2018年推出，2020年暫停
酸奶屋：2019年推出，2021年悄悄停業(yè)
弓長張：2020年推出，未如期開業(yè)
賈國龍·功夫菜：2020年推出，被臨時叫停
賈國龍·中國堡：2022年推出，2024年一線城市門店關閉
賈國龍·小鍋牛肉：2023年推出，門店歇業(yè)
這些品牌，從最初的轟轟烈烈，到草草收場，幾乎都是悲劇結局。而對于這一切，賈國龍并沒有意識到問題。
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賈國龍出生在內蒙古臨河的一個農村，在地廣人稀的內蒙古，走夜路不可避免。母親從小就叮囑他，“神鬼怕惡人”，走夜路碰見害怕的東西一定不要跑，停下來上去踹一腳，看看到底是什么東西。
這是賈國龍童年的第一個印記，這句話貫穿他創(chuàng)業(yè)的始終，“遇到困境，我要上去看看這個難題有多難，能不能解決，不會被難題嚇跑。”
賈國龍的第一次創(chuàng)業(yè)開始于大學時期，考上大連水產學院后，他每年都會把大連一種叫“大重九”的香煙批發(fā)到內蒙古去賣，以此賺取差價。
第一次折騰，也是在大學時期，上學兩年后，他選擇輟學，拿著家里的5000元錢開始創(chuàng)業(yè)。
最初的創(chuàng)業(yè)就是在不停地“踹”，賈國龍當過小商販，開過咖啡店，盤下即將倒閉的面館改造成酒吧，又將咖啡館和酒吧改造成風味小吃館和砂鍋面片館。
最終賈國龍踹出了一條路——餐飲。1993年，賈國龍成功注冊西貝餐飲有限責任公司，開始往全國發(fā)展。
餐飲的道路最初也是充滿挫折。賈國龍的第一站是深圳，他接手一家海鮮酒樓，開業(yè)9個月就虧損了上百萬，賈國龍隨即關掉酒樓，并發(fā)誓絕不會再虧100萬。第二站選在北京，1999年，不信邪的賈國龍再一次選擇海鮮，開業(yè)不到4個月又虧損100多萬。
兩次慘痛的失敗后，在顧客的啟發(fā)下，賈國龍意識到，內蒙古人在北京做海鮮本身就很荒誕。
莜面和內蒙古的特產成為賈國龍堅定的方向。這是西貝成功的開始，2002年末，西貝莜面村的營業(yè)額已經高達1個億。到2023年10月，西貝在全國24個省57個城市共有408家門店。整個2023年，西貝營收創(chuàng)歷史新高，達62億元。
這一年，賈國龍兩個宏大的目標：一個是2026年完成IPO、成為市值千億的上市公司，一個是2030年實現營收超千億。
千億營收，能夠匹敵的只有麥當勞等全球品牌。
西貝只有62億，做到千億，賈國龍迫切需要在西貝莜面之外找到第二、甚至第三增長曲線。
從2015年開始，賈國龍就一直在尋找這些曲線，此前的從西貝燕麥工坊，到西貝燕麥面，再到麥香村、超級肉夾饃、西貝酸奶屋、弓長張、中國堡…再到小鍋牛肉。
做大營收需要做大規(guī)模，需要工業(yè)化、標準化、流程化，餐館非標品不是答案。
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預制、快餐才是唯一解。
賈國龍曾表示，“只有做快餐才能把西貝推成國際大牌”。
中國堡原本寄托了重要使命，賈國龍接受采訪時表示，“漢堡類的產品外帶方便，單手吃也沒問題，但米飯、面條就不太適合規(guī)模最大化。”
中國漢堡的理念并不新鮮，塔斯汀就是非常成功的品牌，只用了5年，塔斯汀就從100家店做到了近5000家。
但賈國龍的中國堡很快鎩羽而歸。貴是消費者的普遍吐槽。
對比當時中國堡與麥當勞，麥當勞經典麥辣雞腿漢堡套餐大約24元，僅一個黃牛肉空氣饃就要23元。
預制菜曾經是賈國龍寄予厚望的業(yè)務。2020年10月，西貝推出“賈國龍到家功夫菜”，在采訪中賈國龍也放出豪言：“功夫菜10年要做到1000億”。
“賈國龍·功夫菜”的確取得了一定的效果。在其推動下，2023年，西貝零售端收入超3.4億。但彼時已經有不少消費者吐槽功夫菜“價格太貴”、“方便食品”、“像飛機餐”、“收智商稅”等。
過往輿論對于西貝的指責，已經集中到“貴”以及抵制“預制”兩個層面，原本應當引起賈國龍的重視。
但賈國龍并沒有真正改正。這也為如今的輿情危機埋下了雷。
2021年，西貝因“一個饅頭售價21元的價格”登上熱搜，消費者們表達了對西貝定價的不滿。賈國龍曾坦承：“饅頭我們確實定貴了，個別餐廳定價的時候不夠慎重，遭罵是應該的。只要改正就好。”
然而如今，在與羅永浩的爭執(zhí)中，21元饅頭再一次被羅永浩提及。
這一年，西貝漲價，引起了軒然大波，西貝前任副總裁楚學友轉發(fā)了一條“月薪5000元以下不該吃西貝”的博文，引發(fā)網友廣泛吐槽。
相似的輿情問題在2023年再度出現。賈國龍的關于996的評論引發(fā)了大眾不滿，他表示“經常是每周工作7天，每天工作15小時，白天加晚上，夜里還總開會。奮斗就應該是喜悅的、自愿的。”
直到如今的輿情危機，賈國龍依然沒有學會與公眾溝通。
這種表現與賈國龍熱衷于組織管理的風格相去甚遠。
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在致歉中，賈國龍表示，“西貝從今以后打明牌做一個透明的西貝，徹徹底底向胖東來學。”
后者最為人稱道的便是員工、顧客、企業(yè)的三方共贏，這是組織管理的理想狀態(tài)。
長期以來，賈國龍對于組織管理非常熱衷。
西貝內部“裁判制”的管理方式一直為人津津樂道。
所謂“裁判制”，是一個店選出一個裁判，其職位僅低于店長，裁判要時時觀察店員的表現并進行打分，獲得兩個A+的店員可以獲得一張開店牌照，擁有了牌照你就可以自己開店，自己盈利。
賈國龍確實愿意分錢給員工。2017年賈國龍給員工分了7000萬元，2018年的分紅更是高達1.2億元。他在接受采訪時表示，“我到現在也只有一套房子，我的錢只投西貝從不買房。”
在西貝的案例中，有不少店員變店長改變人生軌跡的故事。
在輿情危機后，賈國龍給員工發(fā)了補貼。
據媒體報道，9月12日晚，西貝連夜召開“1.8萬名伙伴跟羅永浩之戰(zhàn)”全員大會。此次“全員大會”目標主要是鼓舞員工，加油鼓氣，扛住壓力，服務好顧客。
為此，西貝宣布向一線員工發(fā)放500元補貼。同時，西貝正在商討進一步提升一線員工薪酬計劃。
但問題在于，如此大力度的補貼員工，西貝的服務遠未達到胖東來的水準，也沒有達到海底撈的水平。
哪怕在輿情應對上，賈國龍也沒有從海底撈的多次成功案例中吸取經驗。
依賴著對西北菜生態(tài)位的“霸占”，賈國龍依然有資本折騰，但西貝的困境已經非常明顯。
賈國龍曾向媒體透露，截至2025年5月，西貝營收處于下滑區(qū)間。
下滑是行業(yè)共性，2025年上半年，海底撈營收同比下滑3.7%至207.03億元。同期，九毛九營收同比下滑10.1%至27.53億元；呷哺呷哺營收同比下滑18.9%至19.42億元。
激化與消費者的矛盾，無疑讓西貝雪上加霜。賈國龍對外透露，9月10日和9月11日所有門店加起來，日營業(yè)額分別掉了100萬元。
從價格，到預制菜，再到應對輿情，西貝實際上一直在重復過去的教訓，賈國龍的千億夢，以這樣的犯錯方式，注定難以達成。
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