文 | 大V商業(yè)，作者 | 莊莉
即時零售的競爭，開始波及到消費品牌。
前陣子，華潤啤酒四川營銷中心發(fā)布公告，停售即時零售平臺勇闖、純生系列產(chǎn)品，純線上銷售平臺的大倉、門店庫存回收。
原因是，即時零售平臺的競爭（京東美團淘寶閃購），導致多款系列啤酒出現(xiàn)突破價格紅線的情況，部分消費者到手價低于30元/件。
這個價格對于品牌的經(jīng)銷商體系有著極大的沖擊，一般來說電商平臺銷量大、話語權(quán)高，能夠在品牌方拿到一級批發(fā)商的價格，成本遠遠低于二批三批的中小經(jīng)銷商。
當美團京東開始打價格戰(zhàn)，通過補貼讓利更多給消費者的時候，問題就出現(xiàn)了，終端價格比小經(jīng)銷商的進貨價還低。
小經(jīng)銷商還怎么玩。
斷供平臺的事情在社區(qū)團購的時候也有發(fā)生。
2020年各家社區(qū)團購打仗，各平臺也遭受過供應(yīng)商斷供，紫林醋業(yè)、華海順達糧油、衛(wèi)龍等供應(yīng)商都曾發(fā)公告斷供社區(qū)團購平臺，原因也是平臺的促銷導致終端價格出現(xiàn)問題。
即時零售平臺已經(jīng)成為超級渠道，足以左右一家消費品牌的終端銷售策略。2024年的上市消費公司的財報中，大概有2/3提到了即時零售平臺這一新渠道的影響。
即時零售成為消費品牌重要的新渠道，但也可能是未來最大的危機。
就以米面糧油為例，美團的自有品牌早已經(jīng)全面覆蓋了全部的品類，在美團旗下的小象品牌中，大米、食用油、調(diào)味品，比如米面糧油美團的小象超市已經(jīng)有多款自有品牌產(chǎn)品，比如京東七鮮超市，線上搜索大米排在前位的就是七鮮的自有品牌，盒馬大米品類下有近10款自有品牌。
這是典型的“裁判和運動員”問題——當“京美淘”既要做超級渠道，又要做超級品牌，中小的消費企業(yè)怎么活？
“京美淘”入場，硬折扣將改造零售業(yè)態(tài)
山姆在過去兩年幾乎在中國百貨零售市場掀起腥風血雨，而更殘酷的是，美團、京東和盒馬NB正在成為山姆的“平替”。
這三家?guī)淼臎_擊只會更廣泛。
山姆證明了一個事實：超級渠道本身就是超級品牌。
作為帶貨王，山姆在過去一年捧紅了無數(shù)供應(yīng)商，但這些商品在山姆都被統(tǒng)一冠以Member’s Mark的名字。消費者真正認可的，并不是供應(yīng)商品牌，而是山姆這一渠道，以及它所代表的品質(zhì)背書。
同樣，美團、京東和阿里體系中孵化的品牌，本質(zhì)上也依賴平臺心智。
今年以來，京東、美團和阿里紛紛入局硬折扣——折扣超市、自營商品的推進，為零售業(yè)注入了新的變量。
京東近期在河北涿州、江蘇宿遷等地開出多家硬折扣超市，主打低價和高頻消費，迅速吸引了本地客群。從現(xiàn)場反響看，低價確實是最大賣點，部分百貨和食品價格明顯更低，客流量保持在高位。
在京東折扣超市內(nèi)，大量自有品牌占據(jù)核心貨架，尤其是七鮮系列，覆蓋米面糧油、零食飲料、日化洗護等多個品類。通過自有品牌，京東既能掌控成本與議價權(quán)，也在驗證能否把線上“低價心智”遷移到線下零售。
這背后，是在電商競爭激烈、線上流量成本走高的背景下，京東試圖以硬折扣超市作為新的流量入口和供應(yīng)鏈實驗場，把低價戰(zhàn)略延伸到線下的主動選擇。
美團同樣加速布局。
旗下折扣超市品牌“快樂猴”首店于8月29日在杭州拱墅區(qū)開業(yè)，SKU約1000—1700個，突出低價和日常剛需，如糧油、零食、日化、生鮮、蛋奶等。
美團希望借助“低價＋高頻＋便利”的社區(qū)折扣業(yè)態(tài)，與即時零售和配送網(wǎng)絡(luò)形成更緊密的線下觸點，提升覆蓋與用戶粘性。
阿里盒馬的平價社區(qū)超市盒馬NB，則在8月底更名為“超盒算NB”，定位社區(qū)臨街門店，以生鮮、3R、標品、凍品為主，通過約1500款商品滿足家庭一日三餐需求。
值得注意的是，京東、美團和阿里的硬折扣門店，都有大量自營商品。京東七鮮、美團象大廚、盒馬的自有系列，在銷售中占比極高。
硬折扣的首要沖擊是零售體系。超級渠道憑借“挾銷量以令品牌”，重塑了消費者對品牌與渠道的認知。尤其在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，硬折扣大幅壓縮成本，這也是它帶給行業(yè)的最大變化。
品牌同樣受到波及。
在中國市場，消費品幾乎沒有真正意義上的品牌，所謂品牌往往只是渠道紅利的結(jié)果。在渠道的重壓之下，品牌毫無話語權(quán)，渠道對其影響可謂生死攸關(guān)。
三個超級渠道，正在借助自營商品，把自己鍛造成超級品牌。
當京東、美團、阿里這樣的超級渠道逐步成為多個品類的超級品牌，消費者自然會選擇它們提供的平臺。
一個直觀的對比是山姆。山姆通過Member’s Mark，將渠道直接變?yōu)槠放啤Q句話說，美團、京東和阿里，正以自己的方式成為山姆的平替。
繼續(xù)低價，但這次有何不一樣？
硬折扣的起點可以追溯到無印良品。
創(chuàng)始人辻井喬曾在與社會學家三浦展的對話中提到，
價格往往是商品銷售的最大障礙，而事實上不少產(chǎn)品完全可以通過低價、低成本實現(xiàn)銷售。
比如，帶有裂紋的香菇依舊可以以低價出售；蟹肉罐頭在生產(chǎn)過程中若省去擺放蟹足的工序就能顯著降低成本；毛衣制造中，廠家通常直接從牧場采購羊毛，這一點與今日優(yōu)衣庫的做法相似。
當時無印良品甚至與優(yōu)衣庫一同前往原材料產(chǎn)地展開生產(chǎn)合作，剩余材料再返還批發(fā)商。
然而，這樣的模式在傳統(tǒng)百貨店幾乎難以落地。
硬折扣由此逐漸形成了區(qū)別于百貨超市的獨特路徑，其核心在于三點——低價但質(zhì)量過關(guān)、極簡設(shè)計凸顯商品核心價值，以及通過極致運營效率削減非必要成本。
這三點恰好與京東、美團、阿里如今推動的硬折扣模式高度契合。
比如，自有商品在壓低價格的同時確保品質(zhì)；通過簡潔設(shè)計和極簡品牌降低消費者認知成本；折扣超市、前置倉等形態(tài)則有效壓縮運營成本。
事實上，三者在硬折扣上的野心早已有跡可循。
京東早在2018年就推出了“京東京造”，以自有品牌和縮短供應(yīng)鏈為核心。
當時它更多是C2M背景下與拼多多、阿里競爭的產(chǎn)物，卻意外契合了硬折扣邏輯。隨后，京東在米面糧油等食品類推出“七鮮”，并依托七鮮超市這一即時零售線下業(yè)態(tài)，將自有品牌延展到多個品類。
美團方面，則在2020年后加速擴張小象超市，其中衍生了“象大廚”和“象優(yōu)選”兩大品牌。
前者偏向主食、速食等預制食品，源于小象生鮮門店時代的餐飲檔口；后者側(cè)重糧油調(diào)料等基礎(chǔ)原料，是社區(qū)電商“美團優(yōu)選”時期的產(chǎn)物?？梢哉f，這是餐飲與社區(qū)團購兩條業(yè)務(wù)線孕育出的自有商品。
阿里的自營商品布局主要來自盒馬和淘寶心選。
公開報道顯示，2022年盒馬自有品牌占比已達35%。更早在2017年，阿里便上線“淘寶心選”，以O(shè)DM模式對標網(wǎng)易嚴選，主營具有設(shè)計感的生活用品。2022年4月，淘寶心選升級為“喵滿分”，聚焦日常用品，核心銷售渠道轉(zhuǎn)向天貓超市。
沖擊“價格”和“品牌”體系
一年賣出千億規(guī)模的山姆，或許是對中國零售市場最具啟發(fā)性的樣本。
需要說明的是，山姆的核心是會員折扣，依靠大包裝和低毛利來運作，本身并不能完全等同于硬折扣。但在商品源頭直采、高度定制的模式下，山姆卻成為硬折扣的最佳代表。
硬折扣之所以成為趨勢，核心原因有二。
第一是價格。
價格始終是零售競爭的核心。
正如無印良品創(chuàng)始人辻井喬當年指出，許多商品完全可以通過簡化環(huán)節(jié)、降低成本來以低價銷售：帶裂紋的香菇可以低價處理，蟹肉罐頭若省去擺放蟹足的工序就能減少成本。
如今中國市場進入“質(zhì)價比時代”，低價再次成為關(guān)鍵。過去兩年，三大電商平臺圍繞低價展開的激烈競爭，已經(jīng)證明低價在消費市場的重要性。
第二是供應(yīng)鏈的畸形。
在消費者眼中，同一企業(yè)的商品往往在山姆賣得更“優(yōu)質(zhì)”。
比如一款熱銷鮮奶，生產(chǎn)商是蒙牛，但因包裝標注了歐盟標準，讓消費者認為品質(zhì)更高。而事實上，中國現(xiàn)行生乳國標的菌落總數(shù)上限為200萬個/mL，而歐盟標準僅為10萬個/mL。這
背后反映出，中國企業(yè)在發(fā)展中更多依賴砸錢營銷來堆疊品牌知名度，卻未能同步提升產(chǎn)品品質(zhì)。比如良品鋪子作為零食頭部品牌，在經(jīng)歷質(zhì)量事件后最終賣身，正是典型案例。
硬折扣帶來的沖擊主要體現(xiàn)在兩個方面。
首先是價格體系。
以低價為賣點的硬折扣，正在沖擊傳統(tǒng)品牌的定價模式。
在“超級渠道即超級品牌”的邏輯下，依靠高價與高品質(zhì)構(gòu)筑的品牌護城河正被撕開口子。
比如京東七鮮超市的蘋果汁僅售9.9元/L，不到味全同類產(chǎn)品的一半。
這也導致加入硬折扣的品牌普遍面臨利潤危機。洽洽食品、甘源食品雖然進入山姆成為供應(yīng)商，卻出現(xiàn)業(yè)績下滑：洽洽上半年凈利潤同比下降超七成，甘源下滑逾五成。
其次是品牌體系。
在消費者追求質(zhì)價比的環(huán)境下，品牌一旦進入硬折扣體系，溢價空間就會迅速被壓縮。
零售商的自有品牌（京東七鮮、盒馬NB、山姆Member’s Mark）大規(guī)模占據(jù)貨架，把消費品牌的空間擠壓殆盡。小象超市幾乎在所有主力品類上都推出了自有品牌：牛奶、調(diào)味品等全覆蓋。
例如，美團定制的蒙牛鮮奶1.5L售價13.5元，而小象自有品牌鮮奶1.9L售價僅13.9元，單價優(yōu)勢明顯。又如椰子水在2024年走紅后，七鮮、美團、盒馬都迅速上架了自有產(chǎn)品。
對于消費品牌而言，這意味著不僅要面對渠道的挑選，還要直接與渠道正面對抗，而在價格、流量和供應(yīng)鏈三個維度上，幾乎沒有優(yōu)勢。
中小品牌們，該怎么面對超級渠道們？
渠道倒逼品牌，從來不是新鮮事。
在電商時代，這種力量已經(jīng)徹底改寫了品牌與消費者的關(guān)系。平臺以低價和流量為核心邏輯，打散了原本由品牌主導的價格體系，消費者逐漸習慣于在大促節(jié)點等待最低價入手，正價銷售體系隨之崩塌。
與此同時，流量入口和曝光機制完全掌握在平臺手中，品牌若不參與促銷，就會迅速被邊緣化。
更具沖擊力的是，平臺自身還不斷推出自有品牌，或聯(lián)手白牌廠商，以更低的價格直接蠶食傳統(tǒng)品牌的份額。消費者的心智也在這一過程中被重構(gòu)，正在取代廣告和品牌溢價，成為新的購買依據(jù)。
于是，電商平臺既倒逼品牌讓利、內(nèi)卷，也讓不少消費品牌陷入了“花高價買流量”的循環(huán)。
硬折扣趨勢下，這種倒逼效應(yīng)仍然存在，品牌最終的選擇大致逃不開三條路徑。
第一是成為供應(yīng)商。
像山姆的供貨商一樣，依托硬折扣渠道，品牌能獲得穩(wěn)定收入，并借助渠道的嚴苛標準提升制造能力。但代價是品牌獨立性和價值感逐漸被稀釋，消費者只認渠道，不再認品牌。
一旦ODM占比過高，品牌便失去了C端市場和定價權(quán)。
第二是走高端化。
主動避開硬折扣渠道里的價格戰(zhàn)，塑造差異化的生態(tài)位。超級渠道的優(yōu)勢在于規(guī)模和低價，但其受眾往往 集中在對價格高度敏感的群體，這反而為高端需求留出了空間。通過在原料、工藝、設(shè)計與文化內(nèi)涵上的深耕，品牌可以建立起不依賴補貼的溢價壁壘。
日本市場上，一批與無印良品調(diào)性不同的高端小眾品牌，正是通過強調(diào)工藝與稀缺性，實現(xiàn)了與硬折扣渠道的共存。對中國消費品牌而言，高端化既能抵御渠道自有品牌的替代，又能在消費分層中占據(jù)上層市場，以“不可替代性”對抗價格邏輯。
第三是平衡外部渠道與自有渠道。
超級渠道承擔走量與曝光的功能，而高端與創(chuàng)新產(chǎn)品則更多放在自有零售和會員體系中，以維護溢價與差異化。電商時代的后期，品牌們已開始這樣做——把電商作為基本盤，同時把新品和高端系列放在線下旗艦店或自營體系中。
進入硬折扣時代，這種“兩條腿走路”的策略更為關(guān)鍵：一方面要接受美團、京東、山姆等渠道里的低價競爭以維持規(guī)模，另一方面又要通過自有渠道和品牌活動來積累長期價值。
唯有如此，品牌才能在渠道權(quán)力日益強勢的時代保有獨立性與主動權(quán)。
事實上，在無印良品引領(lǐng)的“無印”消費風潮下，也曾誕生過一批并非完全同質(zhì)化的品牌，它們通過功能、專業(yè)分層切入市場，同樣獲得了不錯的空間。這說明，即便在超級渠道的擠壓之下，品牌依然有機會通過差異化和策略平衡找到自己的生態(tài)位。
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