資料來源：錦緞研究院繪制
唯二的例外是短視頻和OTA。
相比字節(jié)跳代表的短視頻模式的盡人皆知，在線旅游OTA則是個(gè)更有意思的案例，作為線上化率最高的互聯(lián)網(wǎng)賽道，實(shí)際上美國企業(yè)起步并不晚，但眼睜睜看著OTA這塊“肥肉”被非美企業(yè)搶走。
從行業(yè)基本面看，旅游業(yè)的龐大體量與線上化浪潮，為 OTA 提供了堅(jiān)實(shí)的增長沃土。根據(jù) UNWTO 數(shù)據(jù)，除特殊時(shí)期外，近十年全球旅游業(yè)對(duì) GDP 維持在3.9%-4%的穩(wěn)定區(qū)間，多年來都是是需求規(guī)模靠前、增速較高的產(chǎn)業(yè)。
而線化率的持續(xù)提升，又進(jìn)一步放大了 OTA 的價(jià)值。全球旅游線上化率接近50%，市場規(guī)模超過7000 億美元，復(fù)合增速顯著快于整體旅游市場。
由于互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)能解決旅游中（尤其是非標(biāo)住宿）信息不對(duì)稱的問題，OTA仍是互聯(lián)網(wǎng)中比較稀缺的成長賽道，根據(jù)Statista 預(yù)測，到 2029 年全球住宿市場線上渠道占比將突破 75%，較 2021 年提升 12 個(gè)百分點(diǎn)。
我們關(guān)注的焦點(diǎn)在競爭格局上：
作為衣食住行中最早互聯(lián)網(wǎng)化的行業(yè)，OTA在漫長30年競合紛爭后，呈現(xiàn)的結(jié)果是：全球三大洲 OTA 龍頭“各占山頭”，歐洲的 Booking Holdings 長期領(lǐng)跑，市值達(dá)到1800億美元，中國的攜程穩(wěn)居亞太核心，市值超500億美元，美國企業(yè)中僅 Airbnb 憑借差異化模式劍走偏鋒，而傳統(tǒng)OTA巨頭美國 Expedia 則增長乏力，市值不足300億美元。
1. 第一性原理是解決信息不對(duì)稱，深耕供應(yīng)鏈而不是賺差價(jià)
要理解 OTA 的競爭格局，首先需厘清其生意的本質(zhì)。作為連接旅游供需兩端的核心平臺(tái)，OTA 并非簡單的 “線上旅行社”，它的第一性原理是用互聯(lián)網(wǎng)工具和算法，解決這種高價(jià)低頻場景中的信息不對(duì)稱問題。
OTA行業(yè)的商業(yè)模式曾存在兩大路徑：批發(fā)模式（平臺(tái)先向酒店采購房源，再加價(jià)賣給用戶，賺差價(jià)）與代理模式（平臺(tái)僅提供交易撮合，收取傭金，不參與定價(jià)）。這一選擇直接決定了企業(yè)的擴(kuò)張潛力——Booking 的崛起，正是踩準(zhǔn)了代理模式的風(fēng)口。
批發(fā)模式是早期OTA們很難抗拒的誘惑，因?yàn)橘嵅顑r(jià)是最快的錢，但這與互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)出發(fā)點(diǎn)——解決信息不對(duì)稱，背道而馳。
Expedia的衰落，恰恰是因?yàn)閷?duì)批發(fā)模式的路徑嚴(yán)重依賴。作為微軟早年孵化的企業(yè)，Expedia 早期通過買斷房源快速擴(kuò)張，但這種模式重資產(chǎn)、靈活性低，難以適應(yīng)全球不同地區(qū)的酒店格局。比如在歐洲，中小酒店占比高，更傾向于代理模式；在亞太，非標(biāo)住宿多，需要靈活的定價(jià)機(jī)制。
2005年，Booking（當(dāng)時(shí)名為 Priceline）收購荷蘭企業(yè)Booking.com，保留其原團(tuán)隊(duì)并堅(jiān)持代理模式。這種模式的優(yōu)勢顯而易見：對(duì)酒店而言，無需提前讓渡定價(jià)權(quán)，傭金率（14%-15%）遠(yuǎn)低于批發(fā)模式（20%以上），吸引了大量中小酒店入駐；對(duì)用戶而言，定價(jià)透明且價(jià)格更低，符合大眾消費(fèi)習(xí)慣。
Booking這種更輕、更最終第一性原理的代理模式，擴(kuò)張更快；最終在 2010 年實(shí)現(xiàn)收入歷史性的反超，代理模式擊敗“二道販子”成為全球最大 OTA。2009-2017 年，Booking 的代理模式收入占比從 37.1% 提升至 77%，而同期 Expedia 的代理收入占比僅為 27%。
這兩種模式的區(qū)別其實(shí)就是類似于二手房，最后成功的也是不賺差價(jià)的貝殼。而實(shí)際經(jīng)過多年的發(fā)展，Booking兩種模式的take rate是差不多的，始終將自己定位為效率平臺(tái)，最終市場也獎(jiǎng)勵(lì)了效率創(chuàng)造者而非信息壟斷者。
資料來源：公司財(cái)報(bào)
2.生意的本地化特性，注定了“慢就是快”
出行鏈上本身服務(wù)的就是一群有不錯(cuò)支付能力的優(yōu)質(zhì)消費(fèi)者，他們對(duì)于服務(wù)顆粒度和品質(zhì)要求很高。這使得OTA與網(wǎng)約車、外賣這種生活服務(wù)類區(qū)別極大：OTA不僅要克服供給端尤其是酒店民宿）高度分散且非標(biāo)的頑疾，還要兼顧標(biāo)準(zhǔn)化效率與本地化適配。
例如，歐洲用戶偏好信用卡支付，東南亞用戶依賴電子錢包，韓國則要接入 Naver Pay、Kakao Pay 等本地支付工具——這些細(xì)節(jié)的差異，都決定了強(qiáng)龍難壓地頭蛇。
比如攜程通過龐大的專職團(tuán)隊(duì)，才慢慢將體系逐漸打造成競爭優(yōu)勢。眾所周知，攜程擁有全球化的自建客服中心，人數(shù)超萬人，占員工總數(shù)近三成；可以做到針對(duì)不同市場提供本地化溝通，如在出境游中啟用當(dāng)?shù)厝藛T客服，縮短響應(yīng)時(shí)間。
在全球范圍內(nèi)，本地化運(yùn)營做的更好顯然是Booking，最終結(jié)果是take rate要比Expedia始終高出一個(gè)百分點(diǎn)。
Booking旗下 300 多個(gè)辦公點(diǎn)遍布全球，核心品牌Booking.com支持 43 種語言，甚至能適配小語種地區(qū)的支付習(xí)慣。這種 “去中心化” 的運(yùn)營模式，與美國科技企業(yè)常見的 “總部集權(quán)” 模式形成鮮明對(duì)比——后者往往試圖將美國市場的成功經(jīng)驗(yàn)直接復(fù)制到全球，卻忽視了不同地區(qū)的消費(fèi)差異。
3.規(guī)模化后可以形成品牌，吃到雙邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)紅利
OTA的低頻高價(jià)屬性還催生了強(qiáng)品牌效應(yīng)，知名度高、服務(wù)穩(wěn)定的平臺(tái)更受消費(fèi)者青睞。以Booking為例（房源800萬左右），其每天處理150多萬酒店間夜預(yù)訂，積累了5000萬+已驗(yàn)證用戶評(píng)論，這種規(guī)模效應(yīng)讓新進(jìn)入者難以復(fù)制。
最終龍頭可以形成雙邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)：平臺(tái)吸引的用戶越多，對(duì)酒店、民宿、機(jī)票、火車票等供給端的議價(jià)能力越強(qiáng)；而供給端的房源越豐富，又會(huì)進(jìn)一步提升用戶粘性，形成“流量-供給-議價(jià)權(quán)”的正向飛輪。一個(gè)最有說服力的案例是國內(nèi)12306這種純壟斷平臺(tái)最終還是要向OTA開放。
所以在后疫情時(shí)代的在線旅游市場，海外和國內(nèi)都呈現(xiàn)出一致但又很有意思的趨勢：龍頭公司比低基數(shù)的二線增長來得更快。
圖：OTA龍頭公司收入增速對(duì)比 資料來源：Wind
OTA龍頭Booking的成長之路就是 “連接本地供給與本地需求”。首先奠定基礎(chǔ)的10年（2004-15）通過收購整合本土企業(yè)快速獲取資源，整合后通過協(xié)同效應(yīng)擴(kuò)實(shí)現(xiàn)全球擴(kuò)張：
·歐洲市場突破：2004年收購英國Active Hotels，進(jìn)軍歐洲酒店預(yù)訂領(lǐng)域；2005年收購荷蘭Bookings BV，合并為Booking.com，整合后成為歐洲庫存最豐富的平臺(tái)，代理模式契合歐洲消費(fèi)習(xí)慣。
·亞洲市場布局：2007年收購泰國Agoda，專注亞太旅游市場，快速提升東南亞份額，Agoda總部設(shè)于新加坡，實(shí)現(xiàn)本地化運(yùn)營；2014年投資中國攜程，分享中國出境游市場。
·拉美市場試水：2015年入股Hotel Urbano進(jìn)入拉美市場。
其不止于收購，而是實(shí)打?qū)嵾M(jìn)行本地化運(yùn)營：全球300+辦公室，47%員工位于歐洲（Booking.com總部位于荷蘭），36%在亞太（Agoda新加坡總部），推動(dòng)屬地化管理。
從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)也能得到驗(yàn)證，其2015年至今全球表現(xiàn)呈現(xiàn)區(qū)域深化的特征：
·歐洲：作為公司的核心市場，本地化運(yùn)營通過32個(gè)屬地分公司實(shí)現(xiàn)，2025Q2仍實(shí)現(xiàn)高個(gè)位數(shù)增長，市占率高達(dá)71%。
·亞洲：Agoda聚焦中國以外亞太市場，2025Q2同比增速低雙位數(shù)，亞洲增速領(lǐng)跑全球，貢獻(xiàn)全球房晚的24%；新加坡市占率從2019年3.0%升至2024年8.3%。
反觀曾經(jīng)的龍頭Expedia，其美國本土收入占比長期超過 50%，在歐洲、亞太市場的份額始終難以突破。甚至在美國市場，份額也從7成以上快速下降到不到5成，被Booking等競爭對(duì)手蠶食份額。
資料來源：Skift
如果1.0時(shí)代是，歐洲OTA企業(yè)完成了對(duì)美國的超車成為主導(dǎo)，中國OTA在激烈廝殺中有幸存者。那么全球2.0時(shí)代，我們更加看好高效的中國企業(yè)。
1.國內(nèi)OTA絞殺倒逼出最高效的業(yè)態(tài)
用戶心智已經(jīng)建立完成。隨著攜程通過一系列資本運(yùn)作（投資同程、收購藝龍股權(quán)、控股去哪兒），確立行業(yè)龍頭地位，同程則是借助微信的流量專注于下沉市場，主攻小鎮(zhèn)青年，飛豬則依托阿里生態(tài)聚焦年輕用戶。
近幾年，新玩家將市場分層細(xì)化做到極致——美團(tuán)憑借本地生活的高頻流量切入周邊游，抖音通過直播帶貨打開“內(nèi)容+旅游”的新場景。
中國用戶享受到了最多元優(yōu)質(zhì)的OTA服務(wù)，企業(yè)的運(yùn)營效率也位居全球前列。以酒店抽傭率為例，全球 OTA 龍頭的酒店 take rate 普遍在 12%-16%，而中國 OTA 平臺(tái)的實(shí)際抽傭率僅為 8-10%，比海外低三成以上。
部分傭金被用于補(bǔ)貼用戶、獲取流量。這種“薄利多銷”的策略，雖然壓低了短期利潤，卻錘煉出企業(yè)在供應(yīng)鏈談判、成本控制方面的能力，為全球化擴(kuò)張奠定成本優(yōu)勢的基礎(chǔ)。
Booking走過的路，中國企業(yè)其實(shí)可以完全復(fù)制，甚至做得更為高效。比如，攜程旗下海外核心平臺(tái)Trip.com的酒店抽傭率僅為8%，顯著低于Booking（15%）、Expedia（14%），這種低貨幣化率策略與Booking早年的代理模式異曲同工——通過讓利酒店，快速擴(kuò)大房源規(guī)模，尤其是在亞太、歐洲的中小酒店市場。
2.機(jī)會(huì)在出海增量，是中國企業(yè)接下來的發(fā)力點(diǎn)
放眼全球，中國游客跨境游群體數(shù)量龐大，攜程（其跨境游業(yè)務(wù)的利潤率水平最高）、飛豬等平臺(tái)已經(jīng)在相關(guān)方面已經(jīng)積累了不少經(jīng)驗(yàn)。
而且長期來看，前面提到的OTA本地化精耕細(xì)作特征，又與中國企業(yè)的稟賦是完全匹配的。隨著比如亞太市場的需求修復(fù)與AI 驅(qū)動(dòng)的體驗(yàn)升級(jí)，為更加高效的中國企業(yè)，提供了彎道超車的增量機(jī)遇。
當(dāng)前走在最前面的是攜程，自2019年提出"全球化(Great Quality)"和"高品質(zhì)(Globalization)"的"G2"戰(zhàn)略，將海外業(yè)務(wù)作為最核心的增長驅(qū)動(dòng)力。其海外布局以Trip.com為核心平臺(tái)（聚焦亞太市場），輔以Skyscanner（全球機(jī)票搜索平臺(tái)），強(qiáng)調(diào)一站式服務(wù)、本地化運(yùn)營和供應(yīng)鏈復(fù)用，做真人客服和交叉服務(wù)。
2024年攜程海外收入77億元，占總收入14.5%，2025年目標(biāo)純海外收入占比達(dá)20%，未來3-5年要占到收入的50%，目標(biāo)可謂相當(dāng)遠(yuǎn)大。
資料來源：方正證券
攜程海外業(yè)務(wù)布局重點(diǎn)仍以鄰近的亞太為主。據(jù)了解，其海外市場收入結(jié)構(gòu)中，亞太占比70%，歐洲只占20%，其他市場占10%，亞太重點(diǎn)國家包括新加坡、泰國、馬來西亞，2025年擴(kuò)展到菲律賓、越南、印尼。
但亞太業(yè)務(wù)有不小的隱憂。隨著2024年攜程在東南亞快速提升到10%以上，東南亞龍頭Agoda開始出現(xiàn)針對(duì)性阻擊攜程活動(dòng)，后者開始在泰國、韓國、馬來西亞、日本等加大投放。而且由于低貨幣化率，這與攜程在國內(nèi)偏高端的定位不同。
為實(shí)現(xiàn)長期的份額和盈利目標(biāo)，攜程2025年開始重點(diǎn)拓展日中東與歐洲擴(kuò)張，在倫敦等23國75城開放超1100個(gè)海外崗位，強(qiáng)化屬地團(tuán)隊(duì)，在中東市場，側(cè)重高品質(zhì)服務(wù)聚焦做中高端客群；在東南亞市場，深化供應(yīng)鏈布局，與泰國、馬來西亞酒店集團(tuán)戰(zhàn)略合作。
另外，參照Booking的經(jīng)驗(yàn)來講，攜程在海外做的并購還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，歷史上只有收購Skyscanner和入股印度的MakeMyTrip。
圖：攜程海外運(yùn)營相關(guān)目標(biāo)資料來源：產(chǎn)業(yè)調(diào)研
是為結(jié)語，最后要說的是，中國OTA縱有高效，也須警惕規(guī)模帶來的傲慢。全球市場并非國內(nèi)戰(zhàn)場所的簡單延伸，而是一個(gè)文化怪癖與Agoda等根深蒂固對(duì)手交織的 fractal迷宮。成功不僅需要復(fù)制國內(nèi)的卓越，還需對(duì)未知保持不懈的好奇——更多并購、更大膽的本地化嘗試，以及快速試錯(cuò)的勇氣。
只有直面一樁樁類似首爾支付應(yīng)用或里斯本精品酒店的本地化混亂案例之后，中國OTA才能超越單純擴(kuò)張，成為新全球秩序的締造者，在那里，適應(yīng)力而非支配力書寫未來。
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