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大家好，我是孫振耀。歡迎大家訂閱我在鈦媒體的72問知識(shí)專欄——頂級(jí)銷售管理的智慧，我們一起探索突破銷售瓶頸、提升組織能力的方法和路徑。

上一次我們交流了為什么銷售需要管理，今天我們要回答的問題是，缺乏管理的銷售團(tuán)隊(duì)，有什么表象？大家聽完之后可以對(duì)照一下自己企業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)。我通常用一個(gè)比喻來形容這個(gè)差別，就是團(tuán)伙型團(tuán)隊(duì)和組織型團(tuán)隊(duì)。團(tuán)伙式就是圍繞人去做事。我常用團(tuán)伙型“帶槍投靠”做比喻，一名銷售是拿大刀進(jìn)來的就拿大刀，是拿長槍的就拿長槍，不用把拿大刀的變成長槍，也不用考慮是需要大刀多一點(diǎn)還是長槍多一點(diǎn)，這叫團(tuán)伙型。所謂的“帶槍投靠”，就是銷售有什么能力，就用什么能力，企業(yè)更重要的是幫他們打雞血就好，而同一個(gè)目標(biāo)就是“搶劫”。目標(biāo)沒改變。

什么叫組織型？我需要多少大刀隊(duì)，多少長槍隊(duì)，多少火藥隊(duì)，是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略配屬的。如果今天大刀隊(duì)不夠，企業(yè)就去培養(yǎng)，要把搞長槍的搞成搞大刀的。企業(yè)招聘人的時(shí)候就要根據(jù)這些銷售是大刀還是長槍去分辨，不是說有什么我就用什么。如果企業(yè)是組織型的話，就要有這種結(jié)構(gòu)性要求。

從工作流程來講，團(tuán)伙型的是沒有人誰在前誰在后的分別的，是沖上去就一頓砍殺，到最后結(jié)果說了算。但是如果是組織型，就是前面第一批先上大刀隊(duì)或者長槍隊(duì)，然后企業(yè)根據(jù)敵情再來判斷，是有組織的，不是想怎么樣就怎么樣。要有組織有結(jié)構(gòu)的配屬資源。有組織的團(tuán)隊(duì)就是這樣子。

團(tuán)伙行動(dòng)坐在一起說“搶”，大家就沖上去，搶不成死了就死了，下次再補(bǔ)充，只要有搶的動(dòng)機(jī)就可以。這就是團(tuán)伙型，圍繞人去管理銷售部門。但是圍繞人去管理部門，為什么不能走長久？因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)模和部門專業(yè)度，沒辦法讓公司戰(zhàn)略跟企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象相一致，沒有根據(jù)市場(chǎng)規(guī)模、市場(chǎng)機(jī)會(huì)去做配屬。

如果今天市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)里更多的是要用“遠(yuǎn)距”，比如要遠(yuǎn)距的先接觸客戶，我們先做電話銷售，然后根據(jù)電話銷售的結(jié)果，派出銷售隊(duì)伍。這就是銷售流程。企業(yè)必須組織多少電話配多少銷售人員，配什么人員，這是結(jié)構(gòu)流程，按照結(jié)構(gòu)流程做事。所以，每進(jìn)入一個(gè)區(qū)域，企業(yè)一定是先派出電話銷售人員，而不是一進(jìn)去就把銷售人員派出去。因?yàn)殇N售人員出差很貴。我們談組織管理問題，然后電話銷售人員所得到的這些機(jī)會(huì)，怎么有效的轉(zhuǎn)移給銷售部門，怎么判斷給出指標(biāo)，給出的銷售機(jī)會(huì)是最優(yōu)的，而不是讓銷售人員瞎忙，那就必須要考核條件。分工困難，管理不好，兩邊就會(huì)互相埋怨。

我們講門店，作為一個(gè)區(qū)域老總，開新店就是選址選門店，跟房東談判，還有店的運(yùn)營，這兩個(gè)事應(yīng)該都讓區(qū)域總管理還是兩個(gè)部門管理？有的公司就一個(gè)區(qū)域總，即負(fù)責(zé)開店，又負(fù)責(zé)運(yùn)營，如果位置流量不好，客流量不對(duì)，其他人沒有話講。但是至少一個(gè)問題是說，開店他其實(shí)挺專業(yè)，但談判房租、裝修很多東西很耗資源，一年可能開這么幾家店，每個(gè)區(qū)域都要開店，就變成每個(gè)區(qū)域總都要培養(yǎng)他的能力，文武雙全的能力。培養(yǎng)人很難，又會(huì)運(yùn)營，又會(huì)開店，所以公司在人才資源制約下，因?yàn)殚_店不是天天干的事，就把全部開店集中在一個(gè)部門做開店，做的專業(yè)，所以全國店總部就派人到當(dāng)?shù)厝ラ_店，開店的隊(duì)伍非常專業(yè)，談判、找地方，事前測(cè)算客流量非常專業(yè)。但這就產(chǎn)生一個(gè)問題，如果這個(gè)店交給運(yùn)營以后，銷量不好，就會(huì)說是店址沒選好，不是沒賣好，產(chǎn)生內(nèi)部矛盾。所以如果不能有效管理，組織內(nèi)耗就會(huì)產(chǎn)生。

當(dāng)數(shù)量在某個(gè)范圍內(nèi)時(shí)是不會(huì)有太大影響的，但是當(dāng)數(shù)量到了某個(gè)范圍以后，企業(yè)就失控，光是一個(gè)人開店，另一個(gè)人接收店，天天較勁。如果房東說“有三個(gè)公司找我要搶房子的位置”，這邊企業(yè)內(nèi)部就耗損一個(gè)月不能做決定，人家跟別人簽約；或者有人認(rèn)為房租十萬塊錢企業(yè)根本沒辦法獲得利潤，因?yàn)槠髽I(yè)是利潤中心，那么企業(yè)也不能強(qiáng)行改變，結(jié)果別人用十萬把房子搶去，還做了更高的利潤。這種例子太多。因?yàn)槿绻髽I(yè)是利潤中心，上級(jí)給12萬做得好，但是下屬就認(rèn)為做不到，跟成本較勁，非得用八萬簽人家，最后被其他企業(yè)12萬簽掉，這就是內(nèi)耗。什么叫規(guī)模和專業(yè)所造成的內(nèi)耗？內(nèi)耗到什么程度會(huì)引起管理注意？是靠老板自己還是把兩人搞定？這就是團(tuán)伙型的，依靠人而不是靠組織分工。同樣銷售也是一樣。

比如，銷售楊華，他負(fù)責(zé)大客戶的解決方案銷售，每一個(gè)配置要根據(jù)客戶的需求不同而不同，葉欣就負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)。如果楊華說設(shè)計(jì)方案要兩百萬，但客戶沒有兩百萬，買不了，葉欣就說沒這樣的配置，客戶需求搞不定，不降低方案價(jià)格。葉欣說“我為我的方案負(fù)責(zé)，你弄150萬，產(chǎn)品不行，內(nèi)存少五百兆都不行”，楊華說“人家沒這預(yù)算，不能把硬盤少一點(diǎn)嗎？”那么誰說了算？是銷售說了算，給客戶一個(gè)不滿意的結(jié)果，還是設(shè)計(jì)說了算？設(shè)計(jì)想辦法讓客戶改變預(yù)算，提高采購量。以前銷售一個(gè)人干，沒有這個(gè)問題，但是不專業(yè)。所以專業(yè)上的內(nèi)耗，雙方天天較勁，不去外面做生意，這時(shí)候就會(huì)想管理問題。這是實(shí)際的例子。A公司解決方案建議書厚厚一疊，里面各種調(diào)查，各種專業(yè)數(shù)據(jù)，B公司就靠銷售人員寫，銷售人員最關(guān)心什么？關(guān)心配置，不關(guān)心需求分析、市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告，因?yàn)椴粚I(yè)。這種情況，我是因?yàn)檫@樣才設(shè)葉欣這個(gè)部門，到達(dá)一個(gè)城市我實(shí)在是沒辦法，以前就是有什么硬件賣什么硬件，所以楊華銷售部門的定位是從一個(gè)產(chǎn)品部門變成一個(gè)方案部門，然后葉欣匯報(bào)給我的匯報(bào)給楊華，這部分也爭(zhēng)論了很久，我那時(shí)候也嘗試，匯報(bào)給楊華有他的好處，因?yàn)樗麌@著楊華，楊華說150萬，怎么把配置降下來，匯報(bào)給我的好處是他有立場(chǎng)，他堅(jiān)定，逼著銷售部門非為這個(gè)事情奮斗。后來我最終的結(jié)論是什么？是要集中。因?yàn)槿~欣如果在楊華部門，他覺得自己沒有發(fā)展前途，這是個(gè)“陸軍”主導(dǎo)部門，我是“空軍”的，不可能再往上升，除了變成銷售，所以找優(yōu)秀人才很難，因?yàn)樗X得他沒有成長空間。但集中在一起之后，固然還有這個(gè)矛盾，那就是要去管理，從KPI去管理，但是作為一個(gè)“空軍”他有獨(dú)立軍種，覺得可以一路一直往上爬，講話有底氣，不會(huì)被銷售部門壓著。他立場(chǎng)就沒有這樣被忽視，從什么元素來決定人家定位，所以我剛才講組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，他們兩個(gè)怎么合作的流程，怎么考核他們兩個(gè)人，這些都是一連串展開的東西。

門店運(yùn)營就是個(gè)場(chǎng)景。在一家采銷公司，你認(rèn)為采購應(yīng)該是區(qū)域總做決定還是采購中心老總做決定？區(qū)域總一定說“我決定”。為什么呢？東北區(qū)跟華南區(qū)需求不一樣，要是不在當(dāng)?shù)?，怎么知道產(chǎn)品需求。采購當(dāng)然也會(huì)說“我決定”，“有那么多貨，我買什么樣的東西我決定”。

總部會(huì)認(rèn)為，區(qū)域總既要懂開店還要懂運(yùn)營，懂采購和商品知識(shí)，還要去談判，門店那么大的體量被每個(gè)區(qū)域碎片化以后，就無法形成區(qū)域總的談判力量，會(huì)就被供應(yīng)商各個(gè)擊破。本來合在一起是100億的采購，現(xiàn)在變成每個(gè)區(qū)就10-20個(gè)億。所以，總部在衡量得失后，最終會(huì)集中采購。集中采購是合理的。從商品質(zhì)量管控、價(jià)格管控、成本管控等方面，供應(yīng)商管理全部集中專業(yè)化。

集中絕對(duì)產(chǎn)生專業(yè)度、產(chǎn)生效率，但是集中也會(huì)產(chǎn)生內(nèi)耗和矛盾。如果只有兩個(gè)區(qū)域，那沒問題，老板拍板，但是有20或30個(gè)區(qū)，規(guī)模要擴(kuò)大的時(shí)候，問題就產(chǎn)生了。這都是圍繞專業(yè)和規(guī)模所產(chǎn)生的內(nèi)耗問題，而內(nèi)耗大到一定程度之后，就阻礙公司成長，所以銷售停滯，甚至下滑。

感謝大家的收聽，下次我會(huì)和大家分享，一家銷售管理比較完善的公司，運(yùn)營指標(biāo)應(yīng)該是什么樣的復(fù)雜程度。再見。

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