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孫振耀：大家好，我是孫振耀。歡迎大家訂閱我在鈦媒體的72問知識(shí)專欄——《頂級銷售管理的智慧》，我們一起探索突破銷售瓶頸、提升組織能力的方法和路徑。上一次我們交流了幾種銷售流程的差異性和管理要點(diǎn)，這次我們來談?wù)勪N售職能的設(shè)計(jì)。

現(xiàn)在我們談銷售模式設(shè)計(jì)的最后一個(gè)模塊，那就是銷售職能設(shè)計(jì)。

從目標(biāo)客群的細(xì)分，到產(chǎn)品跟服務(wù)的選擇，到銷售流程及銷售目標(biāo)的原則，最終我們要討論的是銷售模式的最后一個(gè)模塊，銷售職能設(shè)計(jì)。

所謂的銷售職能設(shè)計(jì)就是如何根據(jù)我們的銷售流程，跟客戶的需求去配置不同專業(yè)的崗位。我們所理解的這個(gè)銷售部門不是只有銷售代表，還有很多其他的崗位。同樣的也不是只有一類的銷售代表，他有各類的銷售代表，有不同專業(yè)的銷售代表。

例如在B2B的企業(yè)里面，在銷售代表方面可能就有大客戶經(jīng)理，因?yàn)樗俏覀円托弯N售非常重要的一個(gè)核心；我們有解決方案的銷售經(jīng)理，他可能具備非常強(qiáng)的行業(yè)知識(shí)；我們也有這種交易型的銷售經(jīng)理，他最強(qiáng)的是對產(chǎn)品的理解跟推動(dòng)。

同時(shí)在一個(gè)銷售職能部門里面，除了銷售代表之外他可能會(huì)配屬一些售前技術(shù)支持工程師，也可能有解決方案的設(shè)計(jì)人員，甚至有項(xiàng)目管理的人員；合同管理還有銷售運(yùn)營跟數(shù)據(jù)分析的人員，還有一些市場調(diào)研的人員，甚至還配屬我們所謂的人力資源的BP，也就是人力資源的業(yè)務(wù)合作伙伴。

所以在B2B里面你可以發(fā)現(xiàn)一個(gè)銷售部門他的各種崗位是非常非常多元化的。

那么我們怎么樣能夠有效地去設(shè)計(jì)跟配屬資源呢？這是銷售模式設(shè)計(jì)最后一個(gè)模塊銷售職能涉及所要談的一個(gè)核心問題。

既使在B2C的企業(yè)，你發(fā)現(xiàn)除了店長、導(dǎo)購員、區(qū)長、大區(qū)長以外，可能還有商品規(guī)劃人員，有商品陳列人員，還有買手，還有門店的培訓(xùn)人員，還有品牌營銷人員，有促銷方案的人員，還有門店的拓展，甚至巡店督導(dǎo)等等相關(guān)的職能。

所以我們對于一個(gè)銷售部門崗位的理解絕對不能只停留在跟銷售直接有關(guān)系的人員身上，還必須考慮到他所配屬的其他的人員，那么問題在什么？

問題是大部分的銷售部門都是費(fèi)用中心，他的資源是絕對有限的，在有限的費(fèi)用范圍內(nèi)我怎么樣能夠配置不同的資源呢？那么這是一個(gè)非常重要的決定，至于像在有限的國防經(jīng)費(fèi)之下如何配屬陸?？杖姷馁Y源呢？你是偏陸軍，還是偏海軍，還是偏空軍呢？

如果你搞平均主義，這是最簡單的管理方式，但是平均主義也是恰好銷售部門的資源不能夠有效化的原因。所以我們必須根據(jù)我們的目標(biāo)客群，根據(jù)我們的銷售流程來設(shè)計(jì)我們要配屬哪些的職能以及每個(gè)職能他的人員的數(shù)量。

我舉一個(gè)例子，譬如在B2B這個(gè)企業(yè)里面，我們的費(fèi)用只能請10個(gè)人，那么我可以請10個(gè)銷售人員，這是一種方式；我也可以聘請7個(gè)銷售人員和3個(gè)技術(shù)支持人員。

那么如果今天是在交易型的銷售里面，我們可能就直接聘請10個(gè)銷售人員就好了，因?yàn)槊總€(gè)銷售人員他專注這個(gè)產(chǎn)品嘛，他不太需要其他配套支持的這些崗位。但是如果是一個(gè)解決方案的銷售，這時(shí)候我們10個(gè)人員里面有7個(gè)是銷售人員，有3個(gè)是技術(shù)支持人員，或解決方案的設(shè)計(jì)人員，這時(shí)候“7+3”所產(chǎn)生的效果就絕對比10個(gè)銷售人員要來的大。

也就說同樣都是10個(gè)銷售人員的情況之下，我們有全部都聘請銷售人員，也可以7個(gè)銷售人員，3個(gè)技術(shù)代表，所以這就是我們對解決方案銷售的理解。

同樣的情況也是發(fā)生在要客型銷售。要客型銷售他絕對是一個(gè)虛擬的銷售團(tuán)隊(duì)，也就是說今天這個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)里面可能要包含公司各個(gè)職能的人，必須包含各種專業(yè)的人在里面。

那么圍繞著這個(gè)大客戶經(jīng)理，跟我們跟客戶關(guān)系的情況來產(chǎn)生很多的活動(dòng)，所以這時(shí)候我們對大客戶經(jīng)理所配置的可能就是所謂銷售助理來專門做這個(gè)活動(dòng)的設(shè)計(jì)，安排很多對接的關(guān)系，來安排跟客戶之間交流的事情。所以三個(gè)大客戶經(jīng)理配一個(gè)銷售的助理來幫做這個(gè)事，可能比請4個(gè)大客戶經(jīng)理效果是要更好的。

這些都是我們在根據(jù)不同的銷售流程怎么樣去配屬不同的這個(gè)崗位，最終還是要產(chǎn)生對這個(gè)銷售資源應(yīng)用最好的效果和合力。

既使是在B2C的企業(yè)其實(shí)也是一樣的，B2C企業(yè)門店，店長導(dǎo)購員，區(qū)長，這個(gè)是我們最容易理解的。但是一個(gè)零售體系要做到連而且鎖，他本身是有很多相關(guān)的職能，譬如說督導(dǎo)，確定標(biāo)準(zhǔn)化，陳列的設(shè)計(jì)，商品的規(guī)劃，甚至是這個(gè)買手采購等等等這些商品的專員。

這些專員的數(shù)量跟門店的比例關(guān)系也是今天一個(gè)銷售部門負(fù)責(zé)人非常重要的一個(gè)決定。而且針對的人才也是不太一樣的，對這些在這個(gè)中心的職能可能要求的是一個(gè)腦要非常厲害的人，我們就叫做文官。在這個(gè)前線作戰(zhàn)的人員我們要求是一個(gè)非常勤勞奮斗的，我們叫武將。

所以文官跟武將第一是比例關(guān)系，第二是合作關(guān)系，這些都是我們在做銷售職能設(shè)計(jì)里面，在B2C前面碰到的一些挑戰(zhàn)。

所以我想強(qiáng)調(diào)的是什么？我想強(qiáng)調(diào)的是說：我一直強(qiáng)調(diào)銷售部門的資源是有限的，在有限的費(fèi)用之下，我們能夠請到的人員數(shù)量也是有限的。我們可以請10個(gè)非常高端的銷售代表，也可以請7個(gè)高端的銷售代表，但是把3個(gè)高端銷售代表的費(fèi)用轉(zhuǎn)成6個(gè)比較初級的銷售代表，他可能產(chǎn)生的作用也是很大的。

總歸來說銷售是一個(gè)集體作戰(zhàn)的單位，他不是一個(gè)海盜的團(tuán)伙，他是海軍一樣的團(tuán)隊(duì)。海軍里面各位都理解，他有各種不同的配置，有的有海軍陸戰(zhàn)隊(duì)，有的有?？蘸娇毡?，有的海軍艦隊(duì)，還有不同的這個(gè)驅(qū)逐艦，航空母艦等不同的配置。

其實(shí)最大的目的就是在有限的資源里面當(dāng)面對一場戰(zhàn)爭的時(shí)候，我們能夠得到最高的贏的比率。

所以銷售職能的設(shè)計(jì)其實(shí)最終就是如何將銷售費(fèi)用做有效的部署，而這個(gè)部署跟我們前面所提到的目標(biāo)客群跟我們所提供的產(chǎn)品跟服務(wù)，以及我們的銷售流程設(shè)計(jì)都是有相關(guān)性的。我們不能單獨(dú)只看銷售部門的職能設(shè)計(jì)，我們必須考慮到前面那幾個(gè)模塊所產(chǎn)生的結(jié)果。所以銷售管理絕對是一個(gè)系統(tǒng)工程。

我們要把目標(biāo)客群細(xì)分，把產(chǎn)品跟客戶的選擇，把銷售流程跟銷售目標(biāo)的選擇，到銷售職能部門之間的設(shè)計(jì)能夠整合在一起才能夠達(dá)到我常不斷提到的效果。

銷售模式是什么？銷售模式就是要知道如何善用有限的銷售資源，而極大提高銷售績效的一種手段。

感謝大家的收聽，下次我會(huì)和大家分享，如何根據(jù)銷售模式和銷售職能設(shè)定最適合的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。再見。

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