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大家好，我是孫振耀。歡迎大家訂閱我在鈦媒體的72問(wèn)知識(shí)專欄——頂級(jí)銷售管理的智慧，我們一起探索突破銷售瓶頸、提升組織能力的方法和路徑。上一次我們交流了CEO應(yīng)該如何把控銷售的關(guān)鍵點(diǎn)，今天我們要回答的問(wèn)題是一家沒(méi)有管理基礎(chǔ)的中小企業(yè)，應(yīng)該如何開(kāi)始做銷售管理？

這個(gè)問(wèn)題我主觀上認(rèn)為：第一，先把銷售部門的定位研究清楚；第二，把銷售模式搞清楚，把運(yùn)營(yíng)體系搭建起來(lái)。然后，再談人員配置、績(jī)效如何考核，以及文化建設(shè)問(wèn)題。因?yàn)椴煌那闆r，文化思想、行為模式是不一樣的。如何開(kāi)始呢？要從戰(zhàn)略到銷售模式到運(yùn)營(yíng)體系，再到人才，如何考核績(jī)效，如何做預(yù)算管理，如何做行為思想的固化。要圍繞這些模塊展開(kāi)。如果沒(méi)有戰(zhàn)略的話，沒(méi)辦法談運(yùn)營(yíng)體系。因?yàn)槲也恢垃F(xiàn)在的運(yùn)營(yíng)狀況對(duì)不對(duì)。所以，如何判斷一個(gè)銷售做得好不好，績(jī)效考核一定是要經(jīng)過(guò)前期以銷售模式和運(yùn)營(yíng)體系為基礎(chǔ)涉設(shè)計(jì)的整體思路，圍繞這個(gè)方向去做，知道目標(biāo)是什么樣，最終才能產(chǎn)生什么樣的結(jié)果。

這是一個(gè)管理問(wèn)題，不是銷售管理問(wèn)題。這樣情況的答案都非常簡(jiǎn)單。把懂銷售的人先找到，老板其實(shí)不擅長(zhǎng)，短時(shí)間兼職可以，但長(zhǎng)期絕對(duì)不行。所以需要什么就補(bǔ)什么，有人需要找銷售，有人需要找技術(shù)產(chǎn)品負(fù)責(zé)人。這是管理問(wèn)題，不是銷售管理問(wèn)題。

這種情況之下，我在做企業(yè)老板分享時(shí)常說(shuō)，如果老板要把他的工作減到極少，那么有什么工作不能減？?jī)蓚€(gè)工作。第一是定戰(zhàn)略，第二是找人才。這兩個(gè)是有相關(guān)性的，如果把工作減到最少，這兩個(gè)工作無(wú)論如何都拿不掉。這樣一來(lái)，問(wèn)題就基本解決。如果沒(méi)有銷售，當(dāng)然去找人，就跟沒(méi)有產(chǎn)品經(jīng)理一樣，老板干不了產(chǎn)品經(jīng)理，只能去找產(chǎn)品經(jīng)理，而不是把其他人培養(yǎng)成產(chǎn)品經(jīng)理。

有一組客觀數(shù)據(jù)。如果講門店的話，通常500家店是一個(gè)門檻，500家店以內(nèi)，可能透過(guò)個(gè)人努力是可以管理的，而且這500家店必須在同一個(gè)區(qū)域。如果是一個(gè)B2B的銷售部門，就是10到20個(gè)人之間，取決于產(chǎn)品的復(fù)雜性。個(gè)人能力基本上可以克服。內(nèi)耗或者復(fù)雜性，是一個(gè)主觀的判斷。什么時(shí)候撞到銷售鴻溝，每家公司就非常不一樣。

也有非常極端的：一年內(nèi)請(qǐng)500個(gè)銷售，年底剩下50個(gè)銷售，然后人力總監(jiān)跟我講說(shuō)，他現(xiàn)在100個(gè)銷售是通過(guò)招聘1000個(gè)人得到的，也就是10個(gè)人置換1個(gè)人，這種沒(méi)有組織沒(méi)有系統(tǒng)地找人，根本無(wú)法評(píng)估崗位需求。因?yàn)榻M織定位不清楚，透過(guò)淘汰的過(guò)程，公司損耗會(huì)有多大？這絕對(duì)會(huì)極大影響公司發(fā)展。因?yàn)楣久?0個(gè)銷售，1個(gè)人幾百萬(wàn)，幾千萬(wàn)的營(yíng)收收入使能夠算得出來(lái)的。所以每增加10個(gè)人，就代表一千萬(wàn)營(yíng)收增長(zhǎng)，增加20人就有兩千萬(wàn)增長(zhǎng)。

一個(gè)非常典型的例子：一家門店虧損一段時(shí)間后必須關(guān)店，增長(zhǎng)到了規(guī)模以后，可能管理能力不足，在門店管理、陳列標(biāo)準(zhǔn)、店員培訓(xùn)等方面沒(méi)那么嚴(yán)格，然后就開(kāi)始虧損。一個(gè)人可以巡查500家店，等到1000家店的時(shí)候，可能每個(gè)店三個(gè)月才去看一次，而不是用系統(tǒng)監(jiān)管，門店自然對(duì)客戶服務(wù)、產(chǎn)品推廣能力降低，然后門店虧損，關(guān)閉，剩下500家店。之后，公司又開(kāi)始獲利，500家店發(fā)展又會(huì)很健康。然后可能還想整頓好之后，再開(kāi)500家店，再死。這樣的企業(yè)很多。他們面臨的就是規(guī)模問(wèn)題。

做零售連鎖，巡店很重要，要確保每個(gè)門店都按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)去做：巡店人員資源配置有沒(méi)有到位？門店標(biāo)準(zhǔn)是不是非常清晰？店長(zhǎng)、店員訓(xùn)練標(biāo)準(zhǔn)是不是扎實(shí)？是不是有職位升級(jí)？現(xiàn)在門店的數(shù)據(jù)采集非常系統(tǒng)化，要從系統(tǒng)里看門店的變化。否則，你進(jìn)一家店得到的服務(wù)是這樣子，哪天忽然到另外一個(gè)區(qū)域的同家連鎖店，得到的服務(wù)就可能不一樣。

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