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2.8績效面談丨讓不合適的人離開的TRF&情理法原則

今天我與大家聊一聊解雇第三步：離職面談：讓不合適的人離開。

說到離職面談，相信作為管理者再常見不過了，但從我這些年走過企業(yè)中，很多管理者喜歡充當團隊里的老好人，常常會因為面子問題不好意思去解雇員工。還有的管理者在這個過程中，不僅沒能把員工解雇，反而把自己搞的左右為難、里外不是人。

這些都是應該避免的，如果一個管理者在三年內都沒有開除過一個人的話，那么，他的管理力就是缺失的。馬云在湖畔大學講到一句話：小公司的成敗在于你聘請什么樣的人，大公司的成敗在于你開除什么樣的人。作為管理者一定要對得起好的人、對不起不好的人，一定要讓不適合團隊的人離開。那么，如何才能做好離職面談，從而讓不合適的人離開呢？我從自己在阿里的親身實踐中，給到大家兩點建議。

首先是TRF原則。這是當初馬云參加博鰲論壇的時候，時任美國國務卿鮑威爾提到的領導力的三法則：“Train him，Remove him，F(xiàn)ire him”。意思就是培訓他、撤換他、開除他。阿里在人才管理上非常推崇這個原則，會根據(jù)具體情況分成：Train——能力跟不上的，培訓為主，提升業(yè)務能力；Remove——能力和崗位匹配問題，更多的采用轉崗的方式，為人才打開發(fā)展空間；Fire——經(jīng)過組織和員工個人的努力之后還是無法提升績效，一定要請走，既是為團隊好也是為了員工個人的發(fā)展好。

這就是阿里在人才管理上的TRF原則，特別是針對小白兔，尤其如此。阿里認為小白兔有可能是放錯位置的明星，所以對于價值感符合的小白兔，阿里會給到一系列的機會去幫組小白兔成長。如果是崗位匹配問題，會給小白兔轉崗，并幫助其業(yè)務能力提升。但經(jīng)過組織和個人共同努力之后，如果小白兔還是在業(yè)績上沒有提升的話，阿里會選擇解雇，毫不留情。因為小白兔人緣好、討人喜歡，具有極強的“傳染”能力，一個人不作為很快就能傳染到一群人不作為，最后形成兔子窩，霸占著崗位、資源和機會。如果不加控制，會造成整個管理體系和人力資源工作面臨失控的危險。

其次是情理法原則。在遇到團隊成員的去留問題決策時，堅持法理情、還是情理法，是一家企業(yè)懂人心、識人性的標準。在阿里，我們使用的是情理法，正所謂：說法不如道理，道理不如談情。尊重人性的本源，釋放每個人的自由才能讓離職面談更加順利。

在具體實施過程中，第一要進行感情的溝通。給員工一個充分表達的機會，讓他講出自己的障礙和痛苦，幫助員工分析工作中出現(xiàn)問題的原因。溝通的重點就是要將心比心，你去理解他的障礙和痛苦，但不代表你要認同的他的做法。同時要詢問員工有哪些困難是我們可以協(xié)助的，然后我們給予必要的支持和理解。

第二是要給員工講清道理。管理者在績效面談中要給出明確的制度依據(jù)，讓每一個管理動作都能服眾，切記不能以管理者的個人喜好為評判標準。同時在管理工作中最重要的就是要保證：No Surprise和丑話當先。不管是績效好的員工還是績效差的員工，一定要在績效管理的過程中把每個員工的績效詳詳細細的說清楚。管理是動態(tài)的、溝通是隨時的，要獎勵一個人必須馬上獎勵，要讓明星員工在整個考核過程中都知道自己是團隊的明星，然后在過程中不斷樹立榜樣作用。對待10%的員工也要及時的批評和懲罰，讓這些員工存在危機意識，讓他們不斷的進行自我激勵，需要學習提高。而不是到最后憑借一次打分決定員工的去留。

第三是我們必須在法律上站得住腳。收集信息要基于事實，力求客觀全面。每一步的溝通都要有書面確認，處理時不能感情用事，避免“禍從口出”，讓公司陷入被動。對于非原則性問題的離職員工，管理者可以給員工提供一些方便，比如一些合適工作的推薦。

總之，管理者在離職面談中，一定要清楚的知道：不合適的人會傳染，一定要讓不合適的人盡快離開；對于小白兔，可以使用阿里的TRF原則，而實在提升不了的，心要慈刀要快；離職面談中要學會使用情理法原則，先情感溝通、再講道理、最后要在法律上站得住腳。

以上就是今天我要講的全部內容，也是第一板斧招開人部分的最后一節(jié)。在這部分中，我們講了招人是一切戰(zhàn)略的開始，還分別從招人四步曲和解雇三步曲給大家詳細展開了如何進行招開人。接下來，我們進入第二板斧建團隊部分的學習，大家可以思考一下，什么才叫團隊？團隊的意義到底是什么？下一節(jié)我就與大家聊一聊這個話題。歡迎繼續(xù)收聽。